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La droite rattrapée par le déficit – chronique d’Yves de Kerdrel au Figaro

21 Sep

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Alexandre Jardin sur les Jeudis de la stratégie 2016

14 Avr

Petit mot d’Alexandre Jardin, sur le programme des Jeudis de la Stratégie.

Merci!

Mes tweet préférés des « Jeudis de la Stratégie »

12 Avr

635920994654628317863907774_TwitterJe suis fan de twitter, vous le savez. Voici mes tweets préférés suite aux Jeudis de la Stratégie.

 

La Stratégie c’est l’art de se débrouiller face à des concurrents intelligents

J’ai pris confiance en moi le jour où on m’a fait confiance

Une petite flamme , si vous savez l’alimenter,  peut embraser le monde.

La concurrence saine , ça tire tout le monde vers le haut

La réussite n’existe que parce qu’on accepte le risque de rater

Quand on est dominé il faut flatter le leader , quand on est leader il faut cultiver son humilité

La vraie valeur est dans les personnes il est capital de bien s’entourer

Je vous encourage à lire beaucoup

Depuis notre réveil nous avons fait travailler plus de 100000 entreprises

Faites ce que vous voulez mais faites le bien et si possible mieux que les autres

La mondialisation part toujours de spécificités locales

Rien qu’en France nous avons besoin de 2500000 bonnes stratégies

Il vaut mieux être leader avec 20% d’un marché que suiveur avec 30%

Un bon stratège est capable de deviner la Strategie de son concurrent

Un vrai leader ? Le patron d’une boîte qui marche , il faut du résultat !

L’échec fait partie de la construction

D’abord s’ancrer localement puis s’etendre , plus on a d’appuis solides plus la force de frappe sera grande

Merci pour ce cours de Stratégie d’anthologie

Je n’ai pas vu passer les 4 heures ce qui est rare

Il faut accepter d’être à l’aise malgré les incertitudes

Les bons stratèges sont très concrets , ils connaissent toutes les pièces de l’échiquier

Qui trop embrasse mal étreint

Une des clés de la réussite est de bien définir les contours de son métier

Il faut être très curieux du métier des autres , échanger permet de grandir ensemble

La responsabilité du dirigeant c’est d’être à l’aise dans l’inconfort et de l’assumer pour ses collaborateurs

Un bon stratège à une bonne connaissance de son environnement .En france on a tendance à nier les faits

Il n’y a pas de bonne Stratégie sans une bonne segmentation

J’aime les petites boîtes leader

La vente  est un métier noble , il faut un équilibre entre la vente et la technique

La Stratégie c’est de la technique + de la psychologie + le sens du timing

Diriger ? Je passais mon temps à former à la Stratégie

Avec  de la créativité et l’amour de son métier il y a toujours moyen de se différencier

Le bon chef est celui qui a toujours le moral

Les gens vraiment bons sont des gens simples

Interview deFrançois Dalens dans le Figaro

7 Avr

INTERVIEW – Le directeur général responsable des bureaux de Paris, Casablanca et Tel Aviv du Boston Consulting Group, explique pour le métier de dirigeant vit «une révolution».

LE FIGARO. – Quels sont les défis auxquels les dirigeants doivent faire face?

François DALENS. – Ils doivent relever quatre défis majeurs: ceux de la complexité, de la volatilité, de l’impératif de croissance ainsi que des nouvelles attentes des salariés. Les Américains ont inventé le mot Vuca pour désigner ce nouveau monde qui est volatile, incertain, complexe, et ambigu. Ce terme définit bien la situation actuelle.

Sont-ils de plus en plus soumis aux exigences des actionnaires?

Les dirigeants sont surtout soumis à des injonctions contradictoires en permanence. Celles-ci émanent des clients, des actionnaires, des salariés, des citoyens, des ONGs, des pouvoirs publics et la tendance ne cesse de s’accélérer. C’est une situation assez inédite dans l’histoire.

Les manières de travailler changent-elles?

La globalisation et le digital ont changé les manières de travailler et remis en cause les business models les plus établis. La concurrence est …

lire la suite sur le site du Figaro, si vous êtes abonnés.

Sinon, voici une photo de l’article.

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Le CJD Bordeaux valorise l’entrepreneuriat – LA TRIBUNE

24 Juin

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La garden party du Centre des jeunes dirigeants (CJD) Bordeaux a attiré la foule hier soir au Rocher de Palmer, à Cenon. Les débats, passionnés, ont tourné autour de l’envie d’entreprendre et de l’image du patron avec quatre intervenants de qualité, aux parcours radicalement différents mais partageant une envie similaire d’aller de l’avant en faisant bouger les lignes. Morceaux choisis.

Une première garden party dans les jardins du Rocher de Palmer, deux heures de conférence spectacle puis une seconde garden party une fois la nuit tombée. Le CJD a opté pour un format original, hier soir, remplissant la célèbre salle de concert de Cenon. A l’animation, bonne pioche : l’humoriste Calixte de Nigremont, maître de cérémonie maniant l’humour avec adresse, cabotine à merveille. Sur scène, quatre orateurs se sont succédé, leurs propos étant « résumés » par les interventions brillantes de la BIP, la ligue d’improvisation professionnelle de Bordeaux.

Grand témoin de la soirée, Xavier Fontanet a déroulé un parcours professionnel extrêmement dense. Aujourd’hui vice-président du Boston Consulting Group, membre du conseil d’administration de L’Oréal et de Schneider Electric, il est longuement revenu sur les enseignements tirés du temps où il était le PDG d’Essilor (70.000 emplois). Sus au french bashing : on ne le dit pas assez mais dans le classement mondial des 100 entreprises à la plus forte croissance, mais observées sur de longues périodes, la France place 11 représentants. Non, l’Hexagone n’est pas allergique à la mondialisation et à l’expansion internationale de ses pépites : « Tout part d’une graine locale, d’une petite idée que vous universalisez », affirme Xavier Fontanet. Rompu à l’hyper-croissance, lui qui a piloté des entreprises qui ont pour la plupart centuplé de taille, il donne sa clé du succès :

« Créer de la confiance. Confiance en soi d’abord, sur le fil entre la flagellation et l’arrogance. Confiance en les autres, ensuite : dans l’entreprise, les loups solitaires, ça ne marche pas. Le troisième point, c’est adopter la bonne stratégie et dire la vérité. » Pour Xavier Fontanet, il faut récompenser ceux qui réussissent. « Et quand ça rate, il ne faut pas casser les gens. L’échec doit être un élément d’apprentissage, qui passe par une responsabilisation des employés. »

Xavier Fontanet

Xavier Fontanet, grand témoin de cette soirée (crédit Agence Appa / Anael Barrière)

Xavier Fontanet a été rejoint, le temps du débat, par trois autres intervenants. Julien Leclercq, directeur de l’agence Com’Presse (48 salariés, 4 M€ de CA) à Astaffort (47), est aussi connu sous le sobriquet de « Salaud de patron », du nom du livre qu’il a écrit. Revenant sur la crise, qui a fait perdre 1 M€ de CA entre août et novembre 2008, il a expliqué à l’auditoire comment le sauvetage de l’entreprise s’était opéré. Ses mensonges aux établissements de crédit à la consommation, à qui il annonçait vouloir partir en voyage de noce alors qu’il cherchait à collecter 250.000 € pour sauver sa boîte, ont fini par payer… Un sauvetage qui est aussi passé par des sacrifices de tous. « J’ai mis à contribution les salariés, qui ont accepté de baisser leur salaire de 15 %. L’entreprise a été sauvée », a témoigné le jeune dirigeant, pour qui « ce n’est pas les patrons contre les salariés. Il faut casser la lutte des classes. »

Apporter un autre regard

Insistant sur l’importance de « montrer des success story », notamment aux jeunes, et qu’ « on peut réussir, et ce n’est pas sale », Virginie Calmels a évoqué « la césure séparant le monde politique et le monde économique, qui se regardent souvent en chiens de faïence alors qu’ils poursuivent les mêmes buts d’intérêt public, l’emploi et la croissance ». Adjointe au maire de Bordeaux en charge de l’Economie, de l’Emploi et de la Croissance durable, mais aussi présidente du conseil de surveillance d’Eurodisney, l’ex-DG d’Endemol a plaidé pour que davantage de personnes issues de la sphère privée s’impliquent en politique, évoquant le groupe Michelin qui favorise cet aspect. Des novices de la chose publique susceptibles d’apporter « un autre regard sur la gestion, sur le management, sur le pilotage des projets… » Inversement, elle pousse pour « des périodes obligatoires dans les PME pour ceux qui sortent de l’ENA en début de carrière ». Cette incompréhension entre le politique et l’entreprise, Julien Leclercq en fait part, citant en exemple son député lot-et-garonnais, qu’il apprécie malgré tout :

« Je lui ai dit que je ne comprenais rien à ce qu’il faisait. Il m’a dit qu’il ne comprenait pas ce que moi je faisais. Ok, mais moi je ne fais pas des lois qui vont régir sa vie. »

De l’autre côté de la barrière

Déplorant, comme les autres acteurs présents, « la vision caricaturale » qu’a la presse économique des patrons et de l’entrepreneuriat, Virginie Calmels a souligné qu’il est « très difficile de changer les mentalités. Si le monde politique et le monde médiatique ne changent pas, ça prendra énormément de temps. »

Virginie Calmels au CJD Bordeaux

Virginie Calmels a plaidé pour davantage de nouveaux venus issus de la sphère privée dans le jeu politique (crédit Anael Barrière)

Alain Tesson, lui, a fait part de sa trajectoire atypique, qu’il considère pourtant comme « allant de soi ». Commercial dans l’automobile, il a parallèlement grimpé les échelons syndicaux jusqu’au poste de n°2 de sa branche au sein de Force ouvrière. En 2010, il bascule « de l’autre côté de la barrière » en rachetant, à 54 ans, une concession Renault au Taillan-Médoc (33). L’ancien syndicaliste et devenu patron, « une suite logique » pour lui qui raconte avoir vécu une de ses plus belles émotions au moment où il a embauché quelqu’un pour la première fois.

Le consensus est clair entre les 4 intervenants sur plusieurs points : l’attachement des Français à leur entreprise, la capacité à créer en France, mais aussi l’image relativement médiocre qu’ont les patrons, « la démagogie qui veut que les gens soient compétents sur tout mais payés trois francs six sous ».

Le mot de la fin, volontariste, est revenu à la présidente du CJD Bordeaux, Odile Candessanche, patronne de Tourism & City Tours, citant Albert Guinon : « Les passionnés soulèvent le monde, les sceptiques le laissent tomber ».

Lire l’article dans son intégralité sur le site de la Tribune

La clé du management, c’est la curiosité – Henri de Castries, AXA

18 Juin

Tendance Le PDG d’AXA est friand de management et d’initiatives combinant efficacité économique et sociale. A ce titre, il préside Les Espoirs du management, qui, chaque année, donnent aux dirigeants du grain à moudre.

Une fois n’est pas coutume, c’est un ministre du Travail qui suscita cette fertilisation croisée entre petites et grandes entreprises. « Souhaitant favoriser les échanges entre des univers opposés à tort, Gérard Larcher a souhaité les rassembler autour de managers exemplaires et d’initiatives inspirantes », rappelle Charles Van Haecke, fondateur de CVH Conseil, organisateur des Espoirs du management depuis lors. Ambitieux, ce dessein a vite trouvé un écho auprès des dirigeants dont Henri de Castries, le PDG d’AXA, qui, depuis 2007, préside le jury avec appétit.

« L’essence de mon métier de dirigeant, c’est la recherche d’idées neuves. La clef du management, c’est la curiosité. Or, les entreprises moyennes foisonnent de trouvailles inexploitées », s’enthousiasme le dirigeant qui sillonne le monde trois mois par an, en quête d’observateurs et d’observatoires du champ de bataille économique.

Doser la vitesse de transformation

Le semaine dernière, il se trouvait à Shanghai, où il avait convié les 170 cadres dirigeants d’AXA pour un séminaire stratégique. En Asie, il fréquente les universitaires, les chercheurs et les start-up pour débusquer les modèles performants. Il s’agit là d’une quête incessante d’autres réflexes pour celui qui se revendique « transformateur ». « Chaque jour, les écoliers chinois travaillent deux heures de plus que les nôtres. Imaginons la somme de savoirs capitalisés… Quel avantage à long terme ! », s’étonne le Français venu s’inspirer des qualités d’adaptation des dirigeants chinois. Pour preuve, il cite la décision récente du doyen de la Tsinghua University School of Economics and Management, qui, à la demande du Premier ministre, vient de transférer la moitié de son cursus en langue anglaise : « Aucun tabou ne brise l’élan. Ici, le village mondial se concrétise. La connaissance est mise à la disposition de l’entreprise. » Une allusion fine aux freins du changement en France, notamment en matière d’apprentissage des langues.

Selon ce dirigeant, issu d’une lignée de militaires, la qualité de dirigeant est bien de doser la vitesse de transformation. « Dans ce siècle, nul ne pourra réussir sans embarquer l’adhésion des collaborateurs tout en intégrant la mutation numérique.Le téléphone puis l’ordinateur avaient bouleversé les modes d’interaction, le basculement numérique entraîne une rupture plus franche. Le manager n’est plus le sachant. Sa responsabilité n’est plus de dominer mais d’éclairer, compte tenu des vecteurs de mise en relation fulgurants que sont Facebook et Twitter », développe-t-il, citant l’initiative d’Atos comme une démarche avant-gardiste pour l’organisation du travail (lire ci-dessous).

Autre approche qui l’a aiguillé, celle de Teletech International, un call center dont la conception du travail, dans un open space convivial, a inspiré les centres d’appels d’AXA. « Envisagée comme un travail à la chaîne, cause de frustration et de démobilisation, la tâche d’opérateur a été revisitée par le patron, Emmanuel Mignot, en assignant un rôle de conseil. » Répercussion de cette approche managériale : un taux de turnover minimal, jamais vu dans les call centers, et une émulation des troupes, investies dans le « bien-faire ».

Des idées disruptives contre l’ennui

Autre belle rencontre, provoquée il y a cinq ans par les Espoirs du management, celle de Xavier Fontanet, alors président d’Essilor, et de Yacine Djaziri, fondateur d’Azro, un acteur solidaire du BTP qui initie, forme et réinsère des publics en difficulté – dont des ex-détenus. « Séduit, Xavier Fontanet a proposé au jeune créateur des cours de stratégie pour l’aider à grandir, lequel en retour lui a ouvert les coulisses de son art du management », relate Charles Van Haecke. En 2011, c’est Emery Jacquillat qui vole la lumière pour son projet d’artiste en résidence. A la suite de l’absorption de la Camif en 2009, le dirigeant de Matelsom a fait appel à Anne-Laure Maison. Objectifs ? Réenchanter l’open space et créer une culture managériale commune. « Cette artiste a relié les collaborateurs physiquement entre eux par un gros ruban adhésif rose au sol, provoquant l’étonnement, le rire puis le plaisir de se parler au lieu d’échanger par mail à deux mètres d’intervalle », relate Emery Jacquillat.

Sans idées disruptives, la vie serait ennuyeuse, insiste Henri de Castries, soucieux de montrer qu’il reste, en France, des espaces d’innovation, et que le dirigeant volontaire n’est pas contraint de « jouer le hamster qui tourne dans sa roue », l’une de ses expressions favorites

Retrouvez l’article sur le site des échos

PIB marchand, PIB non marchand : une frontière stratégique et discutée ?

6 Mai

Voici un article paru dans les Échos, que je vous recommande :

Est-il agrégat économique, international et normalisé, plus connu et plus utilisé que le PIB ? Mais aussi plus controversé ? Une petite digression sur quelques aspects du PIB et notamment la distinction entre secteurs marchand et non marchand ouvre de très intéressantes perspectives.

Les discussions sur le PIB (pour faire simple, la production de richesses effectuée par les agents économiques une année donnée sur un territoire donné) sont le plus souvent consacrées à ce qui devrait être pris en compte par l’indicateur et qui ne l’est pas. Ou sur ce qui l’est et ne le devrait pas. La distinction secteur marchand/secteur non marchand est souvent précisée, mais pas toujours chiffrée et rarement appréciée à sa juste place. Et pourtant.

Le secteur non marchand intègre les biens collectifs et les services publics (notamment les prestations sociales). Ils sont évalués sur la base de leur coût. Pour l’essentiel, les salaires versés. L’économie marchande intègre les biens et services marchands. Ils sont évalués et validés par le marché à leur prix. Si ces données sont bien connues, les informations sur les proportions et leurs évolutions ne le sont à l’évidence pas suffisamment.

Xavier Fontanet (1) nous donne une première indication. Le PIB marchand représente 43 % du PIB total (2012). Et il est passé de 906 milliards en 2007 (50 % du PIB) à 874 milliards. Il représentait 70 % du PIB à la mort du Président Pompidou.

Jean Peyrelevade (2), quant à lui, introduit une donnée capitale sur cette dichotomie. « Le seul petit problème est que l’économie marchande est la seule à créer du revenu en espèce sonnante et trébuchante puisque l’autre non marchande est par définition gratuite ». « Ce revenu disponible, ce revenu monétaire est la contrepartie de la valeur ajoutée qui est pour l’essentiel le fait des entreprises ». « Dès lors à partir d’un point d’équilibre entre ces deux économies marchande et non marchande il faut si l’on veut développer la seconde faire croître la première au même rythme ».

Au fond, pour faire simple, J. Peyrelevade rappelle que si personne ne conteste la nécessité dans une économie moderne d’avoir un secteur public et des biens collectifs importants et de qualité c’est, d’un certain point de vue, le secteur marchand qui fournit la trésorerie domestique française…

Il faut enfin insister sur la tendance (un PIB marchand de 70 % en 1974 à 43 % du total en 2012).

Cette évolution est due aux dépenses générales de la sphère publique bien sûr, mais surtout aux dépenses sociales qui passent de 18 % du PIB en 1978 à 25,3 % en 2011 : « Il faut faire en sorte que, compte tenu d’une croissance faible, l’évolution des dépenses de solidarité reste compatible avec l’évolution économique » (Jean Marc Daniel) (3).

Évoquons rapidement les aspects les plus connus et les plus débattus sur l’allocation de richesse entre les deux secteurs. Celui de l’efficience des dépenses publiques ou de la captation de la valeur ajoutée, non disponible pour l’innovation et l’investissement, donc pour la croissance et l’emploi ou pénalisante pour la compétitivité internationale.

Évoquons pour mémoire les quasi 200 M€ empruntés par la France chaque année sur les marchés financiers internationaux pour joindre les deux bouts et faire face aux échéances.

Et posons cette question simple : est-il généralement admis que cette évolution du secteur non marchand dans la société française pose un problème ?

Pas si sûr. Tout d’abord, « il faut inscrire le développement du secteur non marchand dans un mouvement historique et mondial depuis la « Grande Guerre » témoignant de l’amplification et de la diversification des fonctions d’un état moderne ». D’ailleurs, pour certains de nos amis socialistes la distinction marchand, non marchand est à relativiser. Elle rejoint la distinction secteur productif, secteur improductif et la prétention du privé au monopole de la création de richesses.

« Y a-t-il distinction plus contestable ? Connaissez-vous l’ampleur de la redistribution ? Savez-vous que les entreprises du secteur privé reçoivent en niches, exonérations, crédits et autres subventions 150 milliards chaque année ? Et ce avant le pacte de responsabilité et de solidarité. Et bien sûr elles embauchent chaque jour des salariés hyper formés par une éducation nationale non marchande. À l’évidence, le secteur non marchand crée lui aussi des richesses. L’ampleur de la redistribution rend obsolète cette distinction ! »

Mais cette importance du secteur non marchand et surtout cette évolution en France (record désormais quasi mondial en la matière) ne sont-elles pas préoccupantes ? Ne faut-il pas réhabiliter la société civile ? Lui donner plus d’espace ? Redéfinir le périmètre de l’action publique ?

« Y a-t-il opposition plus artificielle que celle que certains veulent introduire entre l’état et la société civile ? » Comment imaginer l’opposition entre deux structures distinctes ? Il n’y a pas à priori un intérêt collectif qui se confondrait avec celui de l’état. L’intérêt général dans une société complexe et diverse est toujours un objet de conflit, un objet à construire » (4).

Une autre démarche significative se fait jour dans la référence au PIB global pour justifier certaines situations (et contourner la contrainte du « revenu monétaire » évoquée par J. Peyrelevade).

Lors des premiers grands débats sur l’endettement français un argument est souvent utilisé, par des professeurs d’économie ayant pignon sur rue : moins de 50 M€ d’intérêts pour la dette ? Une donnée à peu près stable sur longue période et somme toute raisonnable : à peine 2 points de PIB. Ce faisant, on occulte benoîtement le principal. Même la cigale de la fable s’engageait à rendre « avant l’août, foi d’animal, intérêts et principal ». Imaginons les effets d’une réorientation brutale des flux mondiaux d’épargne.

Même remarque sur le taux des prélèvements obligatoires. Prendre comme dénominateur le PIB total est-il judicieux ? La comparaison avec le PIB marchand ne serait-elle pas plus pertinente ? En utilisant bien sûr les « Taux de prélèvement consolidés » (neutralisant les prélèvements effectués sur les « administrations »).

Et voici que d’autres études démontrent que les recettes fiscales relativement au PIB sur le long terme sont plutôt stables. On évoque maintenant (c’est à l’étude) le renfort des activités de la prostitution ou du trafic de drogues. Toutes propositions de nature à redonner un peu de baume au PIB. Et de repousser notre frontière ?

Évoquons enfin un autre aspect du dossier soulevé encore par J. Peyrelevade : « Dans une société ou tous les biens seraient gratuits, les revenus disponibles seraient nuls puisque la totalité des salaires qui seraient versés aux ménages devrait être reversée à l’état sous forme d’impôts : le taux de prélèvement obligatoire serait de 100 % ».

Il n’indique pas (ce n’était pas son sujet) que dans cette hypothèse le citoyen sans revenus personnels
abandonnerait sa vie aux bureaucraties. Mais c’est en effet un autre sujet. Pour lequel quelques références historiques peuvent être utilement consultées !

Si la frontière secteur marchand, secteur non marchand est discutée y a-t-il, cependant un secteur qui produit la richesse et un secteur non productif qui vit sur la richesse créée ?

Aucun des arguments avancés ci-dessus ne peut être qualifié de complètement farfelu. Mais on voit bien que le PIB a bon dos et que se joue une partie très idéologique. Un débat de société en l’occurrence. « Les comptes nationaux sont une construction sociale, en perpétuelle évolution reflétant toujours les préoccupations d’une époque » nous dit T. Piketty (5).

Et si le philosophe Alain nous aidait à mieux comprendre : « Lorsqu’on me demande si la coupure »… « entre homme de droite et homme de gauche a encore un sens, la première idée qui me vient est que l’homme qui pose cette question n’est certainement pas un homme de la gauche ».

Quand j’entends quelqu’un dire il n’y a ni secteur productif ni secteur improductif, je sais que mon interlocuteur n’est ni artisan ni commerçant, ni salarié ou patron d’une entreprise du secteur concurrentiel.

(1) Xavier Fontanet « Pourquoi pas nous », Fayard p.76
(2) Jean Peyrelevade « Histoire d’une névrose, la France et son économie », Albin Michel p.196 à 198
(3) Jean marc Daniel « L’état de connivence », Odile Jacob p.169
(4) Pierre Rosanvalon « Alternatives économiques », Hors série n°61
(5) Thomas Piketty « Le capital au 21 siècle », Seuil p.103

Lire l’article dans son contexte, sur le site des Échos ici