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Entreprises : le facteur déterminant de la confiance

17 Nov

Pas de réussite économique sans confiance. L’ancien chef d’entreprise et professeur de stratégie Xavier Fontanet décrit les trois dimensions de la confiance.

Les économistes ont fondé leurs analyses du fonctionnement des entreprises sur le capital et le travail. Il est évident qu’une activité ne peut fonctionner sans travail ni sans capital, mais pour autant, capital et travail sont loin de tout expliquer. Il est un troisième facteur, tout aussi déterminant, qu’il est impossible de mesurer et qui fait toute la différence entre deux entreprises équivalentes en termes de capital et de travail, c’est la confiance qui y règne, que l’on pourrait décrire comme de l’huile qu’on met dans les rouages.

Le premier à avoir mis en évidence ce troisième facteur est sans conteste Alain Peyrefitte. Normalien (lettres), il s’est penché sur l’économie après une vie consacrée à la politique. Il a eu la chance insigne de voir le général de Gaulle en tête à tête chaque jour, un quart d’heure, pendant quinze ans, pour débriefer les journées, avec lui… On peut difficilement imaginer meilleure formation permanente ! À sa retraite, il s’est intéressé aux œuvres des grands économistes et a laissé sa marque en décortiquant, entre autres, le démarrage des Pays-Bas au XVIIIe siècle, de l’Angleterre au XIXe et du Japon au XXe

Les trois dimensions de la confiance

Chaque peuple est différent, chaque modèle politique également, de même que chaque religion. Il n’empêche que chacun de ces trois pays, à sa manière, a connu un développement bien plus significatif que la France qui était pourtant à l’époque mieux pourvu en capital et en travail. La différence s’est faite grâce à une harmonie entre tous les acteurs de la société qu’Alain Peyrefitte décrit comme un phénomène de confiance. Du miracle en économie, son dernier ouvrage, devrait être lu par chaque compatriote et intégré aux programmes scolaires.

La confiance est impossible à mesurer et c’est peut-être pour cela que peu d’économistes se sont penchés sur le sujet. Cela ne dispense pas pour autant de chercher à la comprendre et de la caractériser. L’auteur de ces lignes pense qu’elle est un concept tridimensionnel et c’est ce qui en fait l’intérêt, car chacun de nous à trois dimensions : il est une personne, il a ses proches et est membre de la société. 

La confiance en soi est un subtil équilibre entre l’arrogance, l’excès de confiance qui sépare des autres et la flagellation qui empêche de donner sa mesure. 

La première dimension, c’est la confiance en soi. Le fait pour chaque citoyen d’être bien dans sa peau et d’avoir trouvé le domaine où il excelle. C’est évident au niveau sportif : il faut être en forme pour bien taper une balle au centre quand on est tennisman. Mais c’est également vrai quand il s’agit de prendre de bonnes décisions au travail. La confiance en soi est un subtil équilibre entre l’arrogance, l’excès de confiance qui sépare des autres et la flagellation qui empêche de donner sa mesure. Avoir des gens qui ont confiance en eux ne suffit pas à créer une équipe. La deuxième dimension est la confiance en l’autre. Beaucoup de personnes sont incapables de travailler si elles dépendent du travail des autres. En d’autres termes, elles ont du mal à faire confiance aux autres. Ces attitudes freinent la construction de la confiance parce que rien ne la développe autant que d’éprouver la confiance que vous porte les autres. Il faut apprendre à faire confiance aux autres !

La responsabilité du chef

Les choses sont en fait plus compliquées encore pour celui qui veut créer la confiance, c’est le troisième facteur. Dans le cas d’une entreprise, mais c’est le fait pour n’importe quelle organisation, il est impossible de susciter la confiance si vous envoyez l’ensemble des collaborateurs dans le décor, du fait d’une stratégie mal adaptée. Ceux-ci vont tout de suite le sentir parce qu’ils sont intelligents. Là réside la responsabilité du chef, celle d’être le constructeur de la stratégie, son pédagogue et son garant. Il doit veiller en particulier à ce que les destructeurs de confiance ne réussissent pas dans leur travail de sape. 

La confiance, phénomène universel, intemporel, mystérieux mais essentiel. Il est à peu près sûr que lorsqu’on a réussi à bien en comprendre les ressorts, les choses auront une chance d’aller un tout petit peu mieux !

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Économie : les bons effets de la « catallaxia »

2 Nov

Le pape François vient de rappeler que la dignité de l’homme est de travailler et d’inventer. Pour le chef d’entreprise Xavier Fontanet, le génie créatif de la personne humaine s’exprime notamment dans le foisonnement des métiers décrit par la catallaxia. 

Pour qui veut comprendre le monde actuel et bien s’y comporter, il est probablement utile de connaître le concept de « catallaxia » [de catallactique, science des échanges, Ndlr]. Cette vision de l’économie a été développée par Friedrich von Hayek, prix Nobel autrichien. Il décrit celle-ci, non comme un ensemble homogène qui serait dynamisé par la dépense publique, mais comme un foisonnement de milliers de créneaux (ou métiers) en interaction constante les uns avec les autres. Une façon très simple d’appréhender le concept est de réfléchir à tous les métiers dont vous avez bénéficié au long de la journée, du bâtiment au textile, de l’eau à la pharmacie et jusqu’aux transports.

Chacun de ces métiers possède sa spécificité en termes de savoir-faire commercial et technique, il s’exerce sur un champ géographique précis. Une ville pour le plombier, le monde pour le fabricant de montres. On peut identifier, pour chacun, entre cinq et dix entreprises concurrentes et spécialisées. Le métier suit sa courbe de vie qui connaît des périodes de croissance, de stabilité puis de décroissance. Certains métiers ont des durées de vie extrêmement longues, plusieurs centaines d’années comme le verre ou l’acier. D’autres ne durent pas plus de 10 ou 15 ans, feux le discman ou l’iPod, par exemple.

Trois millions d’entreprises

Pour se faire une idée de l’extrême diversité dont on parle, il suffit d’analyser les trois millions d’entreprises actives en France. La majorité d’entre elles est répertoriée dans les Pages jaunes avec en général des champs géographiques locaux ou régionaux. Ce sont de petites entreprises de cinq à dix employés, dans la distribution, la restauration, les services, souvent liées au bâtiment et à l’habitat. Les ETI (entreprises de taille intermédiaires) sont une deuxième catégorie d’entreprises, elles emploient entre 100 et 1.500 collaborateurs : on en compte une dizaine de milliers en France, leur champ géographique est plus large. Viennent enfin les grands groupes, quelques centaines, qui emploient chacune entre 5.000 et 100.000 personnes sur notre sol. Avec elles, nous avons affaire à des sociétés mondiales. En ordre de grandeur, ces trois groupes occupent à peu près le même effectif.

Les entreprises en croissance dans chacune de ces trois familles sont celles qui exploitent les idées nouvelles fruits de la créativité et du progrès technique. Elles provoquent en général la stagnation voire la décroissance des entreprises dont elles substituent les produits ou services. Les entreprises stables sont celles qui ne connaissent pas de substitution dans leur métier. Les entreprises stables et en décroissance génèrent des liquidités puisque leurs bénéfices sont supérieurs aux investissements. Ces liquidités vont naturellement dans les entreprises en croissance dont les résultats sont inférieurs à leurs besoins d’investissements qui, elles, en manquent. Le financement de la catallaxia est donc naturel pour autant que les impôts ne tirent pas trop de ressources du système des entreprises. Il ne faut pas non plus que les banquiers centraux mettent trop de liquidités dans l’économie. Celles-ci se retrouvent dans le capital et donnent trop de puissance financière aux nouvelles technologies, rendant par là-même les changements plus brutaux.

Le bon choix des consommateurs

Quand on prend du recul, force est de constater que c’est cette catallaxia qui a permis à plus de 600 millions de personnes de sortir de l’extrême pauvreté dans les trente dernières années. Certains, dont de grands philosophes, considèrent que le système n’est plus contrôlé, si ce n’est par le changement technologique qui est aveugle et pousse toujours les consommateurs à la dépense tout en mettant les entreprises sous pression. La bonne question à se poser est de savoir si on vit mieux aujourd’hui qu’il y a 200 ans. Un consensus se dégage pour dire que si tout n’est pas parfait, la situation s’est toute de même améliorée : on vit mieux aujourd’hui qu’hier. Si c’est le cas, c’est bien parce que les consommateurs ont porté leurs choix sur de meilleurs produits supprimant ainsi ceux qui ont moins évolué.

Dans notre monde tout n’est pas parfait et ne le sera jamais parce que les hommes sont ce qu’ils sont. Ce n’est pas pour autant qu’il faut faire du système économique le bouc émissaire…

On peut continuer à contester le progrès en disant que les consommateurs se sont fait manipuler et consomment de façon déraisonnable, mais c’est faire bien peu de cas de l’humanité. Tous ceux qui ont fait de la vente savent que les consommateurs, sur la durée, défendent très bien leurs intérêts et font preuve de beaucoup de finesse dans le choix des produits qu’ils consomment.

Travailler et inventer

Il y a actuellement une prise de conscience autour de l’empreinte écologique de chaque entreprise, prise de conscience légitime qui va susciter un très grand nombre de nouvelles activités : recyclage, nouvelles technologies de transport, d’isolation des bâtiments de production d’énergie. Les autres domaines d’activité vont bouger grâce au numérique qui influence la distribution ou grâce à la robotisation qui perfectionne les activités industrielles. À vrai dire tout le monde va être concerné, illustration du foisonnement que décrit la catallaxia ! Ces transformations demandent à la nature humaine de l’effort, de l’énergie et de la créativité : le pape François, dans un message vidéo adressé à un parterre d’entrepreneurs argentins, le 14 octobre dernier, a rappelé que c’est la dignité de l’homme de travailler et d’inventer.

Il y aura de l’instabilité, il faudra être capable de flexibilité. Il faudra que l’on comprenne que les décisions du bras droit, qui a acheté de nouveaux produits, ne sont pas sans effet sur le bras gauche qui travaille et dont l’entreprise peut être sérieusement perturbée : j’achète un iPhone et travaille dans une entreprise qui produit des appareils photo.
Le défi qui nous attend est celui de l’adaptation et de la formation aux nouveaux métiers, noble et immense tâche du système éducatif et du système de formation permanente. Dans notre monde tout n’est pas parfait et ne le sera jamais parce que les hommes sont ce qu’ils sont. Ce n’est pas pour autant qu’il faut faire du système économique le bouc émissaire de nos peurs et jeter le bébé avec l’eau du bain. Car la base du système décrit par la catallaxia est en dernier ressort la confiance dans le génie de la personne humaine. C’est elle qui est derrière le dynamisme des entreprises. Cette nature humaine peut faire des erreurs, même du mal, mais elle est aussi capable de créations géniales et de fulgurantes transformations.

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Assurance chômage pour les indépendants : une excellente nouvelle

29 Sep

L’assurance chômage pour les indépendants est un pas dans la bonne direction qui devrait être l’amorce d’une dynamique plus générale

L’élargissement de l’accès à l’assurance chômage aux indépendants, décidé récemment par le gouvernement est une excellente idée. Les mesures complémentaires prises pour faciliter la protection du patrimoine personnel également. Voilà donc des pas encourageants qui pourraient être l’amorce d’une dynamique plus générale.

L’importance des entreprises

Une nouvelle entreprise est un actif précieux pour un pays comme pour son État (les géants d’Internet avaient il y a 20 ans moins de dix employés), mais elle est fragile comme un jeune enfant. Tout le monde devrait savoir que les deux tiers d’entre elles mettent la clé sous la porte dans les cinq ans qui suivent le démarrage, soit parce que leur projet de départ n’était pas bon, soit parce qu’elles ont été empêchées par toutes sortes de contraintes.

Dès qu’une entreprise démarre, elle est l’objet de nombreuses sollicitations : les impôts, la sécurité sociale et d’autres autres organismes publics. C’est tout à fait légitime (et nécessaire) que ces services fassent leur travail, mais il n’empêche que les journaux sont plein d’histoires ubuesques, autant de preuves qu’il y a des progrès à faire.

Une meilleure relation entre la fonction publique et les indépendants

La fonction publique regorge de personnes compétentes et dévouées. C’est en général le système qui mérite les reproches et qui demande à être simplifié.

À ce propos, chaque politique et chaque fonctionnaire devrait lire et relire les dernières pages du rapport Armand-Rueff qui a 60 ans et pas une ride. Il est connu pour les grands axes stratégiques conseillés dans le domaine économique de l’époque, mais la partie la plus intéressante est celle qui concerne le discours adressé au personnel administratif.

Le rapport encourage à garder les systèmes aussi simples que possible quitte à donner davantage de responsabilités dans l’application des textes au personnel de terrain mieux à même de juger les situations. Il recommande fermement de personnaliser les relations avec l’usager, rappelant que la sphère publique est un service rendu au pays et à chacun de ses citoyens. La meilleure façon d’humaniser l’administration est de la personnifier par les traits d’une personne.

Prendre soin des indépendants

En cette période de concurrence mondiale, l’ensemble de nos concitoyens devrait comprendre que c’est surtout la dynamique des entreprises qui va créer la prospérité du pays, assurer l’emploi ainsi que le règlement des impôts et des charges sociales.

La prospérité dépendra bien sûr de la justesse des grandes politiques, mais aussi et peut-être surtout de la qualité des relations quotidiennes de nos trois millions d’entreprises avec les collaborateurs des sphères publiques et sociales.

C’est ce troisième facteur (allié au capital et au travail), ce petit miracle qui crée la bonne ambiance, qui, comme le rappelait Alain Peyrefitte dans ses livres sur la confiance, est le facteur déterminant du succès d’une économie.

Internet devrait permettre de gigantesques économies de coût de fonctionnement comme ça a été le cas dans les services privés (banques et assurances). Encore faut-il que le résultat ne soit pas une dépersonnalisation accrue des relations avec le terrifiant noreply.

Avec le numérique les choses évoluent en ce moment à toute vitesse, les opportunités d’amélioration, mais aussi les dangers de figer les choses, surabondent : la qualité des relations interpersonnelles sur le terrain et l’énergie qui sera mise à la fluidité des relations entre les sphères publiques et entreprises jeunes et anciennes est peut-être ce qui fera la différence.

Xavier Fontanet

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Marseille : et si on s’occupait du développement du port !

13 Sep

Tribune. La récente visite de notre Président à Marseille montre que la capacité à relier entre eux les évènements n’est pas le point fort de nos concitoyens : lacune à combler car le monde est, plus que jamais, devenu un lieu où on doit impérativement raisonner système. 

Une action déclenchant toujours des réactions, on ne peut juger de son efficacité qu’une fois intégré l’effet des réactions qu’elle a provoquées. Par voie de conséquence un état, quel qu’il soit, s’explique par le travail sur la durée de causes plus anciennes. Il est inefficace voire dangereux de traiter uniquement les effets sans aller à la cause car on risque d’amplifier le phénomène qu’on veut combattre. 

Si on veut par exemple lutter contre le chômage en atténuant la douleur qu’il provoque par la distribution d’indemnités relativement généreuses c’est le fameux mot de Jospin « nous avons choisi une politique de chômage bien rémunéré » ) on pousse quoi qu’on raconte les gens à rester à la maison et on fait grimper le coût les entreprises, en les rendant moins compétitives et en freinant leur capacité d’embaucher. Si on veut traiter chômage à la racine dans un monde concurrentiel on doit d’abord s’assurer que le système social permet précisément aux entreprises d’être compétitives. 

Un évènement récent permet de constater notre absence de capacité à relier les sujets, il nous a été donné par la visite du président Macron à Marseille et par les commentaires qu’elle a (ou n’a pas) suscités. On s’est focalisé sur la drogue et ses effets destructeurs avec un gros effort mis sur les policiers, l’école et la salubrité des quartiers concernés. Très bien !

Le passage du président a pourtant coïncidé avec la publication d’un classement sur les ports de commerce dans lequel Marseille avait encore perdu des places par rapport à ses voisins en continuant une dégringolade qui dure depuis plus de cinquante ans. Personne n’a fait le lien entre le développement de la drogue et le dégât provoqué par les grèves répétées de la CGT qui ont rendu le port non attractif et qui fait que les bateaux préfèrent Gènes ou Valence.

Certains esprits vont expliquer que le déchargement est automatisé et que le détournement du trafic concerne assez peu de monde. C’est méconnaître d’énergie qu’apporte à une région et la compétitivité que donne aux entreprises, le fait d’abriter un port puissant comment on le voit aux Pays-Bas avec Amsterdam. Les esprits malins expliquent d’ailleurs que le premier port français c’est …. Anvers car son voisin, Le Havre a, lui aussi, été coulé par la même CGT. La réside une des explications du chômage particulièrement élevé dans la région, chômage qui frappe d’abord les jeunes, exposant les plus fragiles à la drogue.

La pensée systémique est une discipline à enseigner en priorité dans les écoles si on veut que notre pays tire son épingle du jeu dans le monde complexe qui se présente à nous en ce moment.

Xavier Fontanet a dirigé de 1991 à 2010 le groupe Essilor, qui connaît sous sa direction une croissance sans précédent. Depuis 2012, il est professeur associé de stratégie à HEC Paris et auteur de plusieurs essais où il partage son expérience et sa passion de l’entreprise. Il est également l’auteur de « Pourquoi pas nous« , paru aux éditions Les Belles Lettres.

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Travaillons au retour de la crédibilité et de la confiance – article paru dans les échos

29 Avr

On va repartir plus vite que prévu, même si le drame indien laisse une zone d’incertitude, on est en vue des 60 % de vaccinés, annonciateurs de la décrue de Covid. Les Français se sont bien débrouillés, on ne peut que saluer tous ceux qui, à tort, qualifiés de « gens d’en bas » -infirmières, livreurs, caissières camionneurs… -, ont fait un boulot fantastique, sans parler des bénévoles. Ils ont rattrapé les erreurs des gens « d’en haut ». A trop mettre la lumière sur ce qui ne marche pas, on en finit par oublier que les Français sont dégourdis et généreux. On ne sort pas d’une guerre ; l’appareil de production n’a pas été détruit. Mais il n’empêche qu’on n’a rarement eu autant de sujets sur la table !

Coup de chapeau aux grands groupes pharmaceutiques qui nous ont sortis du trou. Où irions-nous s’il fallait encore attendre les vaccins durant trois ans ? Leur invention appliquée à d’autres domaines va permettre de sauver bien des vies. Preuve flagrante de l’efficacité de la sphère privée. On tape sur les Gafa, mais grands dieux, qu’aurions-nous fait sans eux ? C’est le moment de redire que l’économie concurrentielle de marché peut être porteuse de bienfait pour l’humanité.

C’est nous, Français, qui avons été à l’origine de l’invention de l’ARN messager : quelles complications, normes et paperasseries administratives ont fait partir l’activité à l’étranger ? A ne pas savoir prendre assez de risques, on se met en danger ; il faut revoir le principe de précaution.

Ne surestimons pas la bouffée d’air des relocalisations. Ca n’empêche pas, dans certains domaines, de viser l’autonomie, mais les économies sont aujourd’hui bien trop intriquées. Ca repartira comme avant : nous devons être compétitifs et reprendre les réformes de nos sphères sociale et publique. Leur cherté relative rentre dans le prix de revient de nos entreprises et tue notre industrie, qui est en concurrence avec des organisations dont les sphères publiques sont plus efficaces. Il faut que nos syndicats comprennent qu’on ne pourra pas se dispenser de partir à la retraite, comme les Allemands, dès 2029, à 67 ans. Bien sûr l’économie doit être plus respectueuse de l’environnement mais pourquoi ne pas tendre, pendant deux ans, le micro aux scientifiques ? Ils ont en main des cartes qui permettent de poser le problème en termes différents. Nos écologistes doivent le comprendre.

Sur le plan financier, l’Europe a bien joué notre futur, et celui de nos voisins est en son sein. C’est en France que les dysfonctionnements sont insupportables, en particulier, en ce moment, ceux de la justice – une des premières fonctions régaliennes – et de la police, qui n’est pas protégée comme elle le mérite. Voilà deux fonctions pour lesquelles l’Etat doit se mettre au travail. Il y va de sa crédibilité et du retour de la confiance.

Enfin, l’Etat, toujours lui, doit aussi se pencher sur son propre fonctionnement. Il commence par la réforme de l’ENA, qu’il creuse aussi l’idée d’une régionalisation à la suisse ; l’alerte des « gilets jaunes » doit être entendue.

Les Français et leurs entreprises, c’est un bon petit cheval, c’est leur Etat jockey qui doit perdre du poids et s’améliorer. S’il réussit, pas de souci à se faire, il y a certes des dangers, mais le futur est aussi de promesses, on se débrouillera !

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Opinion Les Échos : Veolia-Suez ou la réussite du système français des concessions

7 Sep

Devenir leader de son métier en partant d’un pays qui fait 4 % du PIB mondial n’est pas évident. C’est pourtant ce que promet un éventuel mariage entre Veolia et Suez, deux groupes qui ont construit leur savoir-faire et leur taille mondiale grâce au système français des concessions, écrit le professeur de stratégie Xavier Fontanet. Un exemple qu’il faut reproduire.

 

Idée somptueuse que celle de Veolia, qui vise la prise de contrôle de Suez en achetant la part d’Engie. Il créerait ainsi un leader mondial de la gestion de l’eau et du traitement des déchets. Engie, de son côté, trouverait ainsi les liquidités lui permettant de développer ses métiers liés à l’énergie. Timing parfait en cette période pour ces métiers situés au coeur de la révolution énergétique et de l’amélioration de notre environnement, métiers qui vont demander d’énormes investissements.

A ce stade, il est utile de rappeler que si ces deux entreprises sont aujourd’hui parmi les leaders mondiaux de la gestion de l’eau, c’est parce que la France a été le premier pays à appliquer aux services de l’eau, il y a plus de cent cinquante ans, un système de concessions. C’est-à-dire un système dans lequel l’Etat ne « fait pas lui-même » mais délègue une de ses activités au privé en contrôlant la qualité de la prestation du concessionnaire par une gestion de contrats soumis régulièrement à appel d’offres. C’était une innovation juridique et conceptuelle à l’époque, elle a permis à la France de donner de l’avance à ses entreprises que l’on retrouve aujourd’hui en tête des classements mondiaux. Ce qui est intéressant dans cette affaire, c’est que ça s’est passé à Lyon en 1853 (d’où la Lyonnaise des Eaux, devenue Suez). L’idée est donc venue d’une région et s’est ensuite déployée dans toute la France, comme quoi les bonnes idées ne viennent pas forcément du centre et l’expérimentation locale peut être un moyen efficace de faire évoluer les choses.

Le développement mondial qui a suivi a été source de progrès pour ces entreprises, parce que, en signant des concessions partout dans le monde, elles ont eu à résoudre toute une série de problèmes nouveaux que leur posaient les clients. Or il n’est pas de meilleur entraînement que de travailler en Chine, au Brésil et de se confronter aux meilleurs mondiaux loin de chez soi. Les difficultés sont l’équivalent des aspérités d’une muraille qu’un grand grimpeur utilise pour progresser. Ces progrès, dont les clients français ont bénéficié, auraient été impossibles si ces entreprises étaient restées des établissements publics français dont la stratégie n’est pas de conquérir le monde.

Devenir leader en partant d’un pays qui fait 4 % du PIB mondial n’est pas évident. Cet exemple montre l’excellence de notre sphère publique (dans le cas qui nous occupe ici, celle de nos ingénieurs des Mines et des Ponts). Il a aussi valeur de symbole et donne le moral quant à nos capacités à nous, Français, de nous débrouiller dans la concurrence mondiale. Il montre enfin l’intérêt qu’il y a à étendre le champ géographique d’organisations dépendant de la sphère publique quand elles sont efficaces.

En cette période ou des changements profonds vont intervenir, il faut s’inspirer de ce cas exemplaire et réfléchir à la possibilité d’européaniser certaines des grandes administrations ou des grands services publics ; ça permettrait de baisser les coûts, d’améliorer les prestations et pourquoi pas, « en même temps », de construire l’Europe.

Pourquoi ne pas lancer l’idée, par exemple, d’apporter France Télévisions à (hypothèse de travail) TF1 ou Bertelsmann, contre des actions du nouvel ensemble et donner à la nouvelle organisation une concession de chaîne publique d’information pour ce qui concerne la France. On gagnerait sur tous les tableaux : création d’un groupe européen puissant, économie pour le budget de l’Etat et qualité de service si les contrats de concession sont bien conçus et bien suivi par la puissance publique. Ce n’est là évidemment qu’un exemple parmi bien d’autres.

La concession est un concept puissant qui permet à l’Etat de se reconcentrer sur ses fonctions essentielles, celles par lesquelles il s’est construit au fil des siècles, celles dont on ne peut sous-traiter l’exécution : la police, la justice, l’armée et les affaires étrangères. Le travail à effectuer en ce moment dans ces domaines est rude et immense, on le voit tous les jours avec les dérapages en matière de sécurité et d’application des règles les plus élémentaires de justice. L’efficacité du domaine régalien est clé si on veut installer la confiance, qui est en dernier ressort la condition du redémarrage de l’économie plus que l’argent lui-même. Le succès de ces expériences de concessions, illustré par nos entreprises d’eau et d’environnement, doit encourager notre Etat à faire confiance à notre sphère privée pour gérer l’économie.

 

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Les surprenantes confidences de M. Essilor

6 Juil

Artisan du miracle Essilor, Xavier Fontanet n’avait jamais parlé de lui. Ce n’est plus le cas…

Propos recueillis par Patrick Bonazza

 

Xavier Fontanet, 63 ans, fils du leader MRP mystérieusement assassiné en 1980, a dirigé plus d’une décennie durant l’une des pépites de l’industrie française, Essilor, numéro un mondial du verre ophtalmique. Après avoir commencé au Boston Consulting Group (BCG), il a appliqué ses recettes de management dans d’autres entreprises (Eurest, Bénéteau). Auteur d’un sans-faute industriel, il travaille aujourd’hui plus modestement à la mise au point sur iPad d’un manuel de stratégie. Des universités chinoises sont déjà intéressées. »Sans le savoir, s’amuse-t-il,je démarre peut-être ma petite entreprise. »

Le Point : Dans votre carrière, étiez-vous poussé, catapulté par votre famille ?

Xavier Fontanet : Catapulté, sûrement pas. Poussé, sans doute. Mon père m’avait dit « tu feras l’X pour devenir ingénieur ». J’ai fait ma prépa à Ginette (1), mais très vite je lui ai dit que je n’y arriverais pas. Je suis tout de même entré aux ponts et chaussées. Après, j’ai fait ma vie, je suis parti pour le MIT. Une superbe période. Je visitais les Etats-Unis avec mon épouse et ma fille aînée, en prenant des vols pas chers et en logeant chez des particuliers souvent rencontrés dans les avions. Je me souviens de séjours à Denver, Phoenix, un peu partout. Pas sûr qu’on puisse le faire aujourd’hui.

Y avait-il des hommes d’affaires dans votre famille ?

Mes parents se sont rencontrés à Paris. Nous sommes des provinciaux bretons d’un côté, savoyards de l’autre. Enfant, je vivais dans le 16e, à Paris, mais pour les vacances d’été les familles se retrouvaient à Malestroit, dans le Morbihan, puis à Frontenex et au lac du Bourget, en Savoie. Bretons et Savoyards ont des points communs. Ils sont confrontés à la nature, à la mer, à la montagne et au danger. Ce sont deux populations dynamiques qui savent qu’il n’y a pas à manger pour tout le monde. Les deux familles sont chrétiennes, mais ne l’affichent jamais. Moi-même, j’ai étudié chez les jésuites, un formidable enseignement. Parmi mes professeurs j’ai même eu l’oncle de Jacques Dutronc. Il enseignait la philosophie et l’histoire. Il était très drôle, très généreux, très cultivé.

Mais ça ne nous dit pas s’il y avait des hommes d’affaires chez vos parents.

Mon grand-père breton était un médecin de la coloniale. Quand nous étions petits, nous nous régalions de ses histoires. Mon grand-père savoyard, qui roulait en Hotchkiss, lui, faisait des affaires. Il avait une entreprise de pâtes alimentaires, mais je crois qu’il n’a jamais gagné d’argent. Il était colérique, on disait dans la famille que c’était à cause de la balle qui avait traversé son cerveau pendant la guerre de 14-18. C’était aussi un créatif : il inventait des machines, comme sa machine à laver la vaisselle. Pour cela, il avait annexé un réduit de sa maison et y avait installé une grosse brosse au bout d’un piquet vertical qui tournait et qu’arrosait un jet d’eau puissant. Les femmes de ménage, en tenue de scaphandrier, tenaient les assiettes à bout de bras en les passant sur les brosses…

Là, vous me faites marcher…

Non, non. Une autre fois, il avait placé dans le grenier une énorme hélice qui devait être la pièce maîtresse de sa machine à sécher le linge. Bien sûr, ça n’a pas marché, car elle soulevait des nuages de poussière. Vous imaginez comme mes vacances ont pu être heureuses dans une telle maison ! Mon grand-père voulait que mon père fasse HEC pour reprendre l’affaire familiale de pâtes. Mon père penchait pour l’X mais a dû faire HEC.

Pour, finalement, entrer en politique…

Oui, il a pris le virus très tôt.

Pour le jeune Xavier, la vie, c’était quoi ?

Mon père avait un petit appartement à Chambéry, il passait ses week-ends dans sa circonscription et ses semaines à Paris. A Paris, on vivait ensemble sans le voir, car il travaillait beaucoup, mais il était présent. Nous étions une famille plutôt aisée, mais on vivait un peu dans l’angoisse. Quand papa était battu aux élections, on devait se serrer la ceinture. Petit, je me souviens qu’on écoutait tous ensemble les résultats à la radio. Si papa était élu, c’était la fête.

Vous n’avez pas attrapé le virus de la politique ?

Papa m’a toujours dissuadé de faire de la politique. De toute façon, je voulais me construire indépendamment. Si j’avais réussi, on aurait dit « c’est le fils de… ». Si j’avais échoué, on aurait dit « c’est un nul ». Moi, j’étais obsédé par l’Amérique. J’adore toujours les Etats-Unis, c’est le pays de la première chance, de la liberté, du dynamisme.

Trente-deux ans plus tard, connaît-on les circonstances de la mort de votre père ?

Aujourd’hui encore, on ne sait pas qui a tiré. On n’a toujours rien compris. Pourtant, je considère que la police a été irréprochable. Elle a tout cherché et rien trouvé. Tous les ans, un commissaire venait à la maison nous rendre compte de l’avancée des enquêtes.

Revenons à vous. Essilor traverse bien la crise. Avez-vous un secret ?

Oui, nous avons bien traversé la crise, à vrai dire nous l’avions anticipée. Dès 2007, on a vu que les banques avaient des problèmes. Nous avions 300 millions d’euros en cash. Nous savions que notre croissance ralentirait et nous avons utilisé cet argent pour faire des acquisitions stratégiques. On a racheté deux leaders mondiaux, la société suisse Satisloh, qui fait des machines de surfaçage et de dépôt de couches nanométriques, et l’américain FGX, qui nous a fait entrer sur le marché des lunettes sans prescription, les loupes de lecture. Ce fut un appel d’air ; grâce à ces achats, notre croissance a été d’à peu près 10 %, comme avant la crise.

Est-ce là votre secret ?

Nous avons deux excellents concurrents, Hoya au Japon et Zeiss en Allemagne. Et, quand on a de très bons concurrents, on progresse beaucoup plus vite : regardez ce qui se passe en tennis entre Federer, Nadal et Djokovic ; le tennis n’a jamais été aussi beau.

Mais vous, vous jouez comment ?

Contrairement à nos rivaux, nous ne sommes présents que dans la fabrication de verres. Le verre ophtalmique est un produit extrêmement sophistiqué. Pour soutenir l’innovation, nous allons même jusqu’à imaginer et concevoir nous-mêmes les machines et les outils pour les produire.

Essilor est leader mondial du verre optique. Grâce à Fontanet ?

Je ne sais pas, en fait je n’aime pas que l’on dise cela, je dis qu’il y a un modèle Essilor fait de croissance organique et d’acquisitions. Quand je suis arrivé, j’ai persuadé le conseil de recentrer l’entreprise sur les verres. Nous avons vendu les montures, les verres de contact, les implants intraoculaires et Angenieux, soit près du tiers du chiffre d’affaires. Ç’a été notre petite sidérurgie. Et nous n’avons pas dévié. Aujourd’hui, nous sommes un pure player, compact et concentré sur notre métier. En fait, j’ai appliqué comme manager les principes du Boston Consulting Group. Le BCG, c’est ma matrice conceptuelle.

Et le client dans tout ça ?

Aller au contact est, pour tous, une règle de base. Une anecdote : nous avions une réunion chez un très gros client aux Etats-Unis. Hubert Sagnières, qui m’a succédé, était avec moi. Il s’était fait faire incognito des lunettes dans un magasin dudit client. Le magasin avait inversé les verres ; Hubert a commencé la réunion avec les lunettes à l’envers ! Le client a éclaté de rire. Nos produits sont des merveilles, il faut savoir les utiliser, Hubert avait fait passer le message. Voilà pourquoi il faut faire du terrain, ça humanise, souvent, on s’amuse et les grandes idées viennent du terrain. Dans mes voyages, je consacrais 50 % aux usines et 50 % aux clients.

Les verres optiques sont des produits très chers.

C’est vite dit. En France, un verre de qualité comme le Varilux, c’est la Rolls. Chez un opticien, une paire revient de 300 à 500 euros.

Sauf que l’Indien n’a pas droit au Varilux.

Non, ce sont des verres simples, mais si vous saviez quel progrès ça représente pour eux ! Nous avons décidé de commercialiser nos lunettes à 5 dollars en découvrant que des marchands passaient chaque semaine dans les villages indiens avec une centaine de paires. Ils louaient les lunettes aux villageois qui, une fois qu’ils avaient trouvé une paire à leur vue, payaient 1 roupie (un cinquantième de dollar) le quart d’heure d’utilisation. Grâce à nous, aujourd’hui, ces mêmes villageois peuvent acquérir leur propre paire. Nous avons formé des opticiens en convertissant des paysans qui gagnaient 1 dollar par jour. Essilor fabrique aux coûts locaux. Disposer d’une excellente vue n’a pas de prix. Une bonne vue rend intelligent. Avec ou sans Varilux.

La vente de lunettes sur Internet a-t-elle un avenir ?

Pour les verres sophistiqués, cela n’est pas possible. La conception et la pose sont des exercices trop délicats et trop précis.

Xavier Fontanet en grand patron, ça donnait quoi ?

Vous dites grand patron. Je n’aime pas ce terme. Je ne me reconnais pas dans l’image du patron à cigare les deux pieds sur le bureau. C’est caricatural. La vérité, c’est que lorsque vous êtes à la tête d’une entreprise, vous n’avez aucun pouvoir. Vous devez affronter une concurrence terrible.

Vous étiez un PDG voyageur…

J’ai fait partie de ces PDG qui étaient tout le temps dans les avions. Je faisais 550 000 kilomètres par an. Il m’arrivait de croiser des collègues, les Lindsay Owen-Jones, les Franck Riboud, le samedi soir à Roissy ou dans les vols retour de Tokyo. On était tellement crevés qu’on échangeait à peine et on dormait comme des gosses.

Vous allez me faire pleurer.

Etre PDG, c’est une vie de sportif, d’ascète. Moi, j’avais un truc : dans l’avion, ne jamais boire d’alcool, manger très peu et, si nécessaire, un demi-comprimé pour dormir. Ainsi, j’étais en forme en arrivant.

Qu’est-ce que ça fait d’être le richard de la famille ?

Je ne suis pas un héritier, je suis parti de zéro. Et puis, qu’est-ce qui compte pour moi ? La famille, les copains, une balade en mer, une journée de ski, une marche en forêt. A Paris, je suis bien logé. Le luxe et les voitures, ça ne m’a jamais fait vibrer. Tout mon argent est encore dans Essilor. Il est en risque. Et je remets des dividendes au pot pour racheter des actions. C’est ma manière de montrer que j’ai confiance dans l’entreprise, dans ses dirigeants. Sinon, je n’ai pas de villa dans un coin chic. Je ne possède pas non plus de yacht. J’ai deux First Bénéteau, un 31,7 et mon chouchou, un 21,7. Je fais des croisières côtières avec le 31 et des sorties de quelques heures avec mes petits-enfants en 21,7. Je possède une maison à Loctudy, en Bretagne. En Savoie, j’ai un appartement à Saint-Martin-de-Belleville, la plus belle station du monde, reliée par téléphérique en dix minutes à Val-Thorens et au domaine des Trois-Vallées. Comme quand j’étais enfant, j’ai toujours besoin de la Bretagne et de la Savoie.

Vous n’avez pas gardé les maisons familiales ?

Non, mais ce n’est pas un drame. La maison de Frontenex, en Savoie, a été rachetée par la mairie quand l’entreprise de mon grand-père a fait faillite. J’y suis allé il y a trois, quatre ans. Je me suis installé sur un banc du parc. Toute ma jeunesse m’est remontée à la mémoire. Un choc. Un moment de bonheur.

Que lisez-vous ?

Des livres de philosophie et d’économie. Je relis souvent Fernand Braudel. Dans un autre registre, j’aime beaucoup Friedrich Hayek.

Hayek ? Fontanet est donc un libéral pur et dur.

Sur la liberté, il y a mieux que Hayek. Le plus doué, c’est Frédéric Bastiat et il est plein d’humanité. Il faut lire et relire ses « Harmonies économiques ».

Dans votre dernier livre (2), vous reprochez à La Fontaine de se moquer de Perrette dans sa fable.

Oui, car on fait jouer à Perrette le mauvais rôle. Elle qui voulait faire prospérer ses affaires est remise dans le rang. Condamnée ! Elle perd veaux, vaches et cochons pour avoir été trop ambitieuse. Cette fable est la négation de l’esprit d’entreprise. En économie, la France a deux mauvais génies. Rousseau nous a donné l’égalitarisme et Colbert l’étatisme. Et l’on a toujours du mal à se défaire de ces deux-là. Ils nuisent à l’esprit d’entreprise, alors que l’entreprise est l’aventure du XIXe siècle.

Pour vous, la mondialisation semble forcément heureuse

Oui, elle vous fait découvrir les autres. Dans les lunettes, par exemple, on ne fait pas les mêmes produits pour des Occidentaux dont les yeux sont trop courts et des Chinois dont les yeux sont trop longs. La mondialisation, avec Essilor, c’est une aventure magique. Une nuit, lors d’un voyage d’affaires, j’arrive à 4 heures du matin à Madras, en Inde. Au bas de la passerelle, il y a une fanfare et un petit attroupement. Je me suis dis qu’il devait y avoir un ministre dans l’avion. En fait, c’était pour moi. Les opticiens de la région qui avaient su que j’arrivais m’ont fait la fête, ils voulaient que je les visite pour leur donner Varilux ! Une autre fois, j’étais en voyage privé au Rajasthan avec ma femme. A chaque arrêt du train en gare, les employés d’Essilor m’attendaient pour me donner des colliers de fleurs. Je vous jure que je n’avais prévenu personne de ma venue. Les voyageurs croyaient que j’étais un maharadjah !

Comment avez-vous choisi Hubert Sagnières, votre successeur ?

Pendant vingt ans, j’ai fait équipe avec Philippe Alfroid. Nous avions identifié Hubert Sagnières il y a quinze ans déjà. Nous lui avons passé la direction des Etats-Unis pour qu’il s’entraîne. Il y a fait des étincelles. Il y a quatre ans, on lui a annoncé la couleur : « Prépare-toi, ça va tanguer. » Il s’est installé dans le job. Et ça se passe bien pour lui.

Ça doit quand même vous faire drôle de passer la main.

Je suis très heureux. Les voyages, ça finit par épuiser. Et puis je n’ai aucun doute sur la stratégie qui sera suivie. Ce qui m’importe, c’est de surveiller la santé de Sagnières. Quand je le vois, je regarde son fond d’oeil, il faut qu’il soit toujours bien dans sa peau.(rires.).

En perdant la présidence, vous êtes contraint de payer l’ISF sur vos actions Essilor.

Je paie déjà l’ISF sur mes biens. Et c’est vrai que je ne pourrai plus retrancher mes actions.

N’êtes-vous pas tenté par la Suisse ou la Belgique ?

J’ai un grand nombre d’amis installés dans ces pays, qui m’invitent à venir. Mais je resterai à Paris. Comme ça, je pourrai toujours protester contre l’ISF et contre cette vision de la société qui génère un Etat envahissant qui étouffe l’initiative privée à coups d’interventions, de règlements et d’impôts.

Essilor sans Fontanet à la barre, ça vous stresse ?

Aucun souci. Avec les Chinois, les Brésiliens et les Indiens, nous voyons un doublement des porteurs de lunettes dans le monde. Essilor a un immense boulevard devant lui.

1. Ginette : classe préparatoire du lycée catholique Sainte-Geneviève de Versailles. 2. « Si on faisait confiance aux entrepreneurs », de Xavier Fontanet (Manitoba/ Les Belles Lettres, 17,50 E)

N° 1 mondial

Essilor est entre trois et quatre fois plus gros que ses concurrents, le japonais Hoya et l’allemand Zeiss.

28 % du marché mondial des verres ophtalmiques

(38 % en volume) dans les pays émergents

13 % des ventes en valeur (38 % en volume) dans les pays émergents

3,9 milliards d’euros

de chiffre d’affaires (2010), dont 6 % seulement en France. il a été multiplié par 200 en trente-huit ans !

462 millions d’euros

de bénéfice net (2010).

Essilor en bref

Naissance d’Essilor en 1972 de la fusion d’Essel, une coopérative ouvrière de la Meuse, et de Silor, filiale du lunetier Lissac.

Endettement modeste (ratio net inférieur à 15 %).

Environ 4 % du chiffre d’affaires est consacré à la R-D.

Le groupe emploie plus de 45 000 personnes dans le monde (17 usines et 330 laboratoires).

8,2 % des actions et 14,3 % des droits de vote sont possédés par des cadres ou des retraités.

Marques associées : Varilux, Crizal, Transitions, Nikon et Foster Grant pour les lunettes loupes.

Les innovations d’Essilor

Varilux : l’invention, due aux travaux d’un jeune ingénieur, Bernard Maitenaz, qui fait la fortune d’Essilor remonte à 1958.

Crizal : traitement développé depuis 1993 contre les reflets, salissures, rayures et poussières sur les verres.

Myopilux : un verre qui peut réduire l’évolution de la myopie chez les enfants.

Optifog : ce traitement des verres permet d’éviter qu’ils ne s’embuent. Pour maintenir cette fonctionnalité, il faut nettoyer ses verres toutes les semaines avec un fluide activateur acheté chez l’opticien.

Xavier Fontanet

Il entre chez Essilor en 1990. Directeur général de 1991 à 1996, puis PDG de 1996 à 2010, il devient président du conseil d’administration en 2011, poste qu’il abandonne au début de 2012. Aujourd’hui, il est administrateur.

 

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L’actionnariat salarié, une bonne solution pour partager la richesse

20 Juin

TRIBUNE POUR LES ÉCHOS (19 juin 2020)

 

Nous disposons désormais de cinquante ans d’expérience d’actionnariat salarié dans des grands groupes. Il est donc prouvé que ce système capitalistique fonctionne efficacement et contribue à créer un bon climat dans l’entreprise. Il faut le généraliser et l’encourager par une fiscalité adéquate

 

La période favorise les prises de conscience et les réflexions ; redonner de la dynamique à l’actionnariat salarié est parmi les idées qui reviennent à l’ordre du jour. C’est une évolution majeure de l’économie de marché, et du capitalisme parce qu’on permet au collaborateur de bénéficier directement de la création de valeur produite par l’entreprise. Une fois qu’il est installé, la question de savoir si la valeur ajoutée va au capital ou au travail ne se pose plus. Deuxième avantage, s’il se groupe avec ses collègues, le collaborateur peut participer activement à la gouvernance de l’entreprise, la base même du contrat de travail se trouve alors transformée.

Beaucoup de gens sont contre l’actionnariat salarié pour des raisons de principe. Certains politiques (il ne faut pas leur jeter la pierre) craignent de favoriser un système dans lequel les employés perdent à la fois leur job et leurs économies. Du côté des entreprises, beaucoup de familles considèrent que c’est à elles de porter le risque entrepreneurial.

Les choses sont en train de changer. Nous disposons maintenant de cinquante ans d’expérience d’actionnariat salarié dans des grands groupes comme Bouygues ou Essilor, pour ne nommer que ceux-là. Il y en a bien d’autres. Ils ont démontré sur longue période que ce système capitalistique fonctionnait efficacement et contribuait à créer un bon climat dans l’entreprise.

Pousser cette dynamique n’est pas difficile, il faut favoriser les longues détentions (afin d’augmenter le stock d’actions) et pour cela la décision à prendre est de baisser significativement la fiscalité des plus-values au-delà de 20 ans. Avoir un faible taux d’imposition quand les actions vendues ont été gardées très longtemps serait, par ailleurs, un signe extraordinairement positif envers la communauté mondiale des affaires, venant d’un pays qui a besoin de corriger son image d’enfer fiscal !

Le cas des PME-ETI est plus délicat, car on est très en retard en France. Pour donner les ordres de grandeur, l’avoir des actionnaires salariés des grands groupes est de 75 milliards d’euros tandis qu’il n’est même pas de 1,5 milliard dans les PME-ETI, alors que les effectifs sont à peu près les mêmes. D’autres pays ont, pour ce type d’entreprise, des participations du personnel au capital bien plus élevées qu’ici. Ils ont, pour tout dire, inventé des systèmes qui réduisent le risque porté par l’employé, levant ainsi les objections exprimées plus haut. En simplifiant, les salariés investissent au départ dans un fonds diversifié d’actions d’entreprises cotées. Lorsque les familles décident de vendre du capital ou de l’augmenter (pour faire des acquisitions), on puise alors dans les liquidités de ce fonds pour acheter des actions. Il y a une contrainte forte : la part détenue par les actions de son entreprise ne peut jamais dépasser 50 %. Voilà donc une piste très fructueuse dont nous pourrions nous inspirer. Il n’est pas interdit de faire mieux et de rajouter un coup de pouce pour dynamiser l’ensemble : l’Etat baisserait les impôts sur les plus-values lorsqu’une famille vend à ses employés.

L’actionnariat salarié est une solution bien plus puissante pour partager la richesse que l’ISF, parce que l’ISF démotive et pousse à l’exil (on l’a vu de façon patente dans les 15 dernières années), alors que l’actionnariat salarié, lui, motive tout le monde.

Ayons enfin une pensée pour nos fonctionnaires : pourquoi ne pas les associer à cette dynamique et leur permettre d’investir (en franchise d’impôt) dans un fonds diversifié qui soit une image du CAC 40 ? Ce serait une jolie façon d’embarquer tout le monde, ça permettrait à nos concitoyens de mieux comprendre les ressorts de nos entreprises et contribuerait ainsi puissamment à dynamiser notre économie ainsi qu’à harmoniser les rapports sociaux.

Il faut favoriser les longues détentions et, pour cela, baisser significativement la fiscalité des plus-values au-delà de 20 ans.

Tribune parue dans les Echos

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La confiance, pour réussir le déconfinement – Chronique aux Echos

1 Mai

 

Il faudra bien un jour prendre le risque de sortir du confinement afin de relancer l’activité des entreprises. Le succès du redémarrage va davantage dépendre du fonctionnement du trinôme partenaires sociaux-entrepreneurs-État que de « L’argent que ce dernier va mettre sur la table ».

Cette expression « d’argent de l’État » que l’on retrouve à tout bout de champ est ambiguë parce que « cet argent de l’État » c’est en fait le nôtre. Et plus précisément une somme empruntée par la génération actuelle, que la génération future aura à rembourser. Cette expression est ensuite dangereuse parce qu’elle porte à croire que, dans cette affaire, tout va dépendre de l’État sans qu’il y ait à faire appel à la responsabilité de chacun de nous.

Reconnaissons que les Français ont été disciplinés, ils ont obéi aux consignes et posé les gestes adéquats quand il s’est agi par exemple d’aller faire leurs courses. C’est grâce à ce comportement et, redisons-le, au dévouement exceptionnel de la sphère médicale que les chiffres sont en train de s’améliorer.

Quand on y réfléchit bien, les précautions à prendre, quand il va s’agir de travailler, ne sont pas très différentes de celles que l’on respecte quand on fait ses courses. Si État, syndicats et entrepreneurs font équipe, en prenant chacun des attitudes responsables, les choix permettant d’assurer la sécurité au travail (exemple : à quel rythme on désinfecte les poignées de porte et on nettoie les locaux) se mettront en place naturellement dans l’entreprise.

Si, par contre, la confiance peine à se créer, l’État et les syndicats auront beau jeu de faire porter à l’entrepreneur tous les risques en se défaussant-ce qui serait gravissime- de leur propre responsabilité. Confiance mutuelle et capacité de chacun à prendre ses responsabilités sont indissociables. Là résident en dernier ressort les conditions qui vont permettre le redémarrage de l’activité

Covid-19 : la solution passe par la Chine

8 Avr
1024px-les_echos_logo-svgTerrible crise mondiale. En France, on est au milieu de la vague, encore des temps durs et dangereux devant nous ! Certains secteurs voient leurs ventes s’effondrer, comme le tourisme ou les biens d’équipement, d’autres vont continuer à tourner. C’est le cas de la distribution alimentaire, de l’agriculture, de la communication. Le domaine de la santé a un gigantesque champ qui s’ouvre sous nos yeux avec les tests, les vaccins et tous les services associés. On découvre grâce aux nouveaux outils numériques des modes d’organisation inédits qui auront des conséquences sur les entreprises, les transports et l’aménagement régional, comme le télétravail et l’école à distance. La décision difficile pour le gouvernement est de trouver le bon équilibre entre le confinement qui abaissera le pic et la nécessité de ne pas casser l’économie.

Une solution financière mondiale

Pour protéger celle-ci, la gestion de la liquidité est essentielle et ça a été très bien expliqué : pour le haut de bilan des entreprises, suspendre les remboursements de prêt, permettre des injections de capital ; pour le bas de bilan, payer les fournisseurs. Mais tous les pays sont touchés : à problème financier mondial, solution financière mondiale… solution qui passe par la Chine, berceau de l’épidémie et de loin premier exportateur mondial.

A ces deux titres la Chine est concernée. Les masques distribués partout dans le monde et à une telle échelle : le geste est très apprécié, il faut continuer. Peut-on suggérer une autre idée ? La Chine irrigue l’économie mondiale. Pourrait-elle adopter, pour ses exportations, un crédit systématique, d’un an, garanti par l’Etat chinois et renouvelable tant que l’épidémie n’a pas reflué ? Un geste fort de solidarité, qui reviendrait à 1.000 euros par personne confinée et serait un bol d’air pour les entreprises qui travaillent avec elle. Elle en a les moyens. Confucius a toujours expliqué que la prospérité de la Chine devait contribuer à l’harmonie du monde ; une belle occasion, pour le peuple chinois pendant cette période difficile pour tous, de rendre hommage à sa pensée à la fois universelle et intemporelle.

 

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