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Opinion Les Échos : Veolia-Suez ou la réussite du système français des concessions

7 Sep

Devenir leader de son métier en partant d’un pays qui fait 4 % du PIB mondial n’est pas évident. C’est pourtant ce que promet un éventuel mariage entre Veolia et Suez, deux groupes qui ont construit leur savoir-faire et leur taille mondiale grâce au système français des concessions, écrit le professeur de stratégie Xavier Fontanet. Un exemple qu’il faut reproduire.

 

Idée somptueuse que celle de Veolia, qui vise la prise de contrôle de Suez en achetant la part d’Engie. Il créerait ainsi un leader mondial de la gestion de l’eau et du traitement des déchets. Engie, de son côté, trouverait ainsi les liquidités lui permettant de développer ses métiers liés à l’énergie. Timing parfait en cette période pour ces métiers situés au coeur de la révolution énergétique et de l’amélioration de notre environnement, métiers qui vont demander d’énormes investissements.

A ce stade, il est utile de rappeler que si ces deux entreprises sont aujourd’hui parmi les leaders mondiaux de la gestion de l’eau, c’est parce que la France a été le premier pays à appliquer aux services de l’eau, il y a plus de cent cinquante ans, un système de concessions. C’est-à-dire un système dans lequel l’Etat ne « fait pas lui-même » mais délègue une de ses activités au privé en contrôlant la qualité de la prestation du concessionnaire par une gestion de contrats soumis régulièrement à appel d’offres. C’était une innovation juridique et conceptuelle à l’époque, elle a permis à la France de donner de l’avance à ses entreprises que l’on retrouve aujourd’hui en tête des classements mondiaux. Ce qui est intéressant dans cette affaire, c’est que ça s’est passé à Lyon en 1853 (d’où la Lyonnaise des Eaux, devenue Suez). L’idée est donc venue d’une région et s’est ensuite déployée dans toute la France, comme quoi les bonnes idées ne viennent pas forcément du centre et l’expérimentation locale peut être un moyen efficace de faire évoluer les choses.

Le développement mondial qui a suivi a été source de progrès pour ces entreprises, parce que, en signant des concessions partout dans le monde, elles ont eu à résoudre toute une série de problèmes nouveaux que leur posaient les clients. Or il n’est pas de meilleur entraînement que de travailler en Chine, au Brésil et de se confronter aux meilleurs mondiaux loin de chez soi. Les difficultés sont l’équivalent des aspérités d’une muraille qu’un grand grimpeur utilise pour progresser. Ces progrès, dont les clients français ont bénéficié, auraient été impossibles si ces entreprises étaient restées des établissements publics français dont la stratégie n’est pas de conquérir le monde.

Devenir leader en partant d’un pays qui fait 4 % du PIB mondial n’est pas évident. Cet exemple montre l’excellence de notre sphère publique (dans le cas qui nous occupe ici, celle de nos ingénieurs des Mines et des Ponts). Il a aussi valeur de symbole et donne le moral quant à nos capacités à nous, Français, de nous débrouiller dans la concurrence mondiale. Il montre enfin l’intérêt qu’il y a à étendre le champ géographique d’organisations dépendant de la sphère publique quand elles sont efficaces.

En cette période ou des changements profonds vont intervenir, il faut s’inspirer de ce cas exemplaire et réfléchir à la possibilité d’européaniser certaines des grandes administrations ou des grands services publics ; ça permettrait de baisser les coûts, d’améliorer les prestations et pourquoi pas, « en même temps », de construire l’Europe.

Pourquoi ne pas lancer l’idée, par exemple, d’apporter France Télévisions à (hypothèse de travail) TF1 ou Bertelsmann, contre des actions du nouvel ensemble et donner à la nouvelle organisation une concession de chaîne publique d’information pour ce qui concerne la France. On gagnerait sur tous les tableaux : création d’un groupe européen puissant, économie pour le budget de l’Etat et qualité de service si les contrats de concession sont bien conçus et bien suivi par la puissance publique. Ce n’est là évidemment qu’un exemple parmi bien d’autres.

La concession est un concept puissant qui permet à l’Etat de se reconcentrer sur ses fonctions essentielles, celles par lesquelles il s’est construit au fil des siècles, celles dont on ne peut sous-traiter l’exécution : la police, la justice, l’armée et les affaires étrangères. Le travail à effectuer en ce moment dans ces domaines est rude et immense, on le voit tous les jours avec les dérapages en matière de sécurité et d’application des règles les plus élémentaires de justice. L’efficacité du domaine régalien est clé si on veut installer la confiance, qui est en dernier ressort la condition du redémarrage de l’économie plus que l’argent lui-même. Le succès de ces expériences de concessions, illustré par nos entreprises d’eau et d’environnement, doit encourager notre Etat à faire confiance à notre sphère privée pour gérer l’économie.

 

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Les surprenantes confidences de M. Essilor

6 Juil

Artisan du miracle Essilor, Xavier Fontanet n’avait jamais parlé de lui. Ce n’est plus le cas…

Propos recueillis par Patrick Bonazza

 

Xavier Fontanet, 63 ans, fils du leader MRP mystérieusement assassiné en 1980, a dirigé plus d’une décennie durant l’une des pépites de l’industrie française, Essilor, numéro un mondial du verre ophtalmique. Après avoir commencé au Boston Consulting Group (BCG), il a appliqué ses recettes de management dans d’autres entreprises (Eurest, Bénéteau). Auteur d’un sans-faute industriel, il travaille aujourd’hui plus modestement à la mise au point sur iPad d’un manuel de stratégie. Des universités chinoises sont déjà intéressées. »Sans le savoir, s’amuse-t-il,je démarre peut-être ma petite entreprise. »

Le Point : Dans votre carrière, étiez-vous poussé, catapulté par votre famille ?

Xavier Fontanet : Catapulté, sûrement pas. Poussé, sans doute. Mon père m’avait dit « tu feras l’X pour devenir ingénieur ». J’ai fait ma prépa à Ginette (1), mais très vite je lui ai dit que je n’y arriverais pas. Je suis tout de même entré aux ponts et chaussées. Après, j’ai fait ma vie, je suis parti pour le MIT. Une superbe période. Je visitais les Etats-Unis avec mon épouse et ma fille aînée, en prenant des vols pas chers et en logeant chez des particuliers souvent rencontrés dans les avions. Je me souviens de séjours à Denver, Phoenix, un peu partout. Pas sûr qu’on puisse le faire aujourd’hui.

Y avait-il des hommes d’affaires dans votre famille ?

Mes parents se sont rencontrés à Paris. Nous sommes des provinciaux bretons d’un côté, savoyards de l’autre. Enfant, je vivais dans le 16e, à Paris, mais pour les vacances d’été les familles se retrouvaient à Malestroit, dans le Morbihan, puis à Frontenex et au lac du Bourget, en Savoie. Bretons et Savoyards ont des points communs. Ils sont confrontés à la nature, à la mer, à la montagne et au danger. Ce sont deux populations dynamiques qui savent qu’il n’y a pas à manger pour tout le monde. Les deux familles sont chrétiennes, mais ne l’affichent jamais. Moi-même, j’ai étudié chez les jésuites, un formidable enseignement. Parmi mes professeurs j’ai même eu l’oncle de Jacques Dutronc. Il enseignait la philosophie et l’histoire. Il était très drôle, très généreux, très cultivé.

Mais ça ne nous dit pas s’il y avait des hommes d’affaires chez vos parents.

Mon grand-père breton était un médecin de la coloniale. Quand nous étions petits, nous nous régalions de ses histoires. Mon grand-père savoyard, qui roulait en Hotchkiss, lui, faisait des affaires. Il avait une entreprise de pâtes alimentaires, mais je crois qu’il n’a jamais gagné d’argent. Il était colérique, on disait dans la famille que c’était à cause de la balle qui avait traversé son cerveau pendant la guerre de 14-18. C’était aussi un créatif : il inventait des machines, comme sa machine à laver la vaisselle. Pour cela, il avait annexé un réduit de sa maison et y avait installé une grosse brosse au bout d’un piquet vertical qui tournait et qu’arrosait un jet d’eau puissant. Les femmes de ménage, en tenue de scaphandrier, tenaient les assiettes à bout de bras en les passant sur les brosses…

Là, vous me faites marcher…

Non, non. Une autre fois, il avait placé dans le grenier une énorme hélice qui devait être la pièce maîtresse de sa machine à sécher le linge. Bien sûr, ça n’a pas marché, car elle soulevait des nuages de poussière. Vous imaginez comme mes vacances ont pu être heureuses dans une telle maison ! Mon grand-père voulait que mon père fasse HEC pour reprendre l’affaire familiale de pâtes. Mon père penchait pour l’X mais a dû faire HEC.

Pour, finalement, entrer en politique…

Oui, il a pris le virus très tôt.

Pour le jeune Xavier, la vie, c’était quoi ?

Mon père avait un petit appartement à Chambéry, il passait ses week-ends dans sa circonscription et ses semaines à Paris. A Paris, on vivait ensemble sans le voir, car il travaillait beaucoup, mais il était présent. Nous étions une famille plutôt aisée, mais on vivait un peu dans l’angoisse. Quand papa était battu aux élections, on devait se serrer la ceinture. Petit, je me souviens qu’on écoutait tous ensemble les résultats à la radio. Si papa était élu, c’était la fête.

Vous n’avez pas attrapé le virus de la politique ?

Papa m’a toujours dissuadé de faire de la politique. De toute façon, je voulais me construire indépendamment. Si j’avais réussi, on aurait dit « c’est le fils de… ». Si j’avais échoué, on aurait dit « c’est un nul ». Moi, j’étais obsédé par l’Amérique. J’adore toujours les Etats-Unis, c’est le pays de la première chance, de la liberté, du dynamisme.

Trente-deux ans plus tard, connaît-on les circonstances de la mort de votre père ?

Aujourd’hui encore, on ne sait pas qui a tiré. On n’a toujours rien compris. Pourtant, je considère que la police a été irréprochable. Elle a tout cherché et rien trouvé. Tous les ans, un commissaire venait à la maison nous rendre compte de l’avancée des enquêtes.

Revenons à vous. Essilor traverse bien la crise. Avez-vous un secret ?

Oui, nous avons bien traversé la crise, à vrai dire nous l’avions anticipée. Dès 2007, on a vu que les banques avaient des problèmes. Nous avions 300 millions d’euros en cash. Nous savions que notre croissance ralentirait et nous avons utilisé cet argent pour faire des acquisitions stratégiques. On a racheté deux leaders mondiaux, la société suisse Satisloh, qui fait des machines de surfaçage et de dépôt de couches nanométriques, et l’américain FGX, qui nous a fait entrer sur le marché des lunettes sans prescription, les loupes de lecture. Ce fut un appel d’air ; grâce à ces achats, notre croissance a été d’à peu près 10 %, comme avant la crise.

Est-ce là votre secret ?

Nous avons deux excellents concurrents, Hoya au Japon et Zeiss en Allemagne. Et, quand on a de très bons concurrents, on progresse beaucoup plus vite : regardez ce qui se passe en tennis entre Federer, Nadal et Djokovic ; le tennis n’a jamais été aussi beau.

Mais vous, vous jouez comment ?

Contrairement à nos rivaux, nous ne sommes présents que dans la fabrication de verres. Le verre ophtalmique est un produit extrêmement sophistiqué. Pour soutenir l’innovation, nous allons même jusqu’à imaginer et concevoir nous-mêmes les machines et les outils pour les produire.

Essilor est leader mondial du verre optique. Grâce à Fontanet ?

Je ne sais pas, en fait je n’aime pas que l’on dise cela, je dis qu’il y a un modèle Essilor fait de croissance organique et d’acquisitions. Quand je suis arrivé, j’ai persuadé le conseil de recentrer l’entreprise sur les verres. Nous avons vendu les montures, les verres de contact, les implants intraoculaires et Angenieux, soit près du tiers du chiffre d’affaires. Ç’a été notre petite sidérurgie. Et nous n’avons pas dévié. Aujourd’hui, nous sommes un pure player, compact et concentré sur notre métier. En fait, j’ai appliqué comme manager les principes du Boston Consulting Group. Le BCG, c’est ma matrice conceptuelle.

Et le client dans tout ça ?

Aller au contact est, pour tous, une règle de base. Une anecdote : nous avions une réunion chez un très gros client aux Etats-Unis. Hubert Sagnières, qui m’a succédé, était avec moi. Il s’était fait faire incognito des lunettes dans un magasin dudit client. Le magasin avait inversé les verres ; Hubert a commencé la réunion avec les lunettes à l’envers ! Le client a éclaté de rire. Nos produits sont des merveilles, il faut savoir les utiliser, Hubert avait fait passer le message. Voilà pourquoi il faut faire du terrain, ça humanise, souvent, on s’amuse et les grandes idées viennent du terrain. Dans mes voyages, je consacrais 50 % aux usines et 50 % aux clients.

Les verres optiques sont des produits très chers.

C’est vite dit. En France, un verre de qualité comme le Varilux, c’est la Rolls. Chez un opticien, une paire revient de 300 à 500 euros.

Sauf que l’Indien n’a pas droit au Varilux.

Non, ce sont des verres simples, mais si vous saviez quel progrès ça représente pour eux ! Nous avons décidé de commercialiser nos lunettes à 5 dollars en découvrant que des marchands passaient chaque semaine dans les villages indiens avec une centaine de paires. Ils louaient les lunettes aux villageois qui, une fois qu’ils avaient trouvé une paire à leur vue, payaient 1 roupie (un cinquantième de dollar) le quart d’heure d’utilisation. Grâce à nous, aujourd’hui, ces mêmes villageois peuvent acquérir leur propre paire. Nous avons formé des opticiens en convertissant des paysans qui gagnaient 1 dollar par jour. Essilor fabrique aux coûts locaux. Disposer d’une excellente vue n’a pas de prix. Une bonne vue rend intelligent. Avec ou sans Varilux.

La vente de lunettes sur Internet a-t-elle un avenir ?

Pour les verres sophistiqués, cela n’est pas possible. La conception et la pose sont des exercices trop délicats et trop précis.

Xavier Fontanet en grand patron, ça donnait quoi ?

Vous dites grand patron. Je n’aime pas ce terme. Je ne me reconnais pas dans l’image du patron à cigare les deux pieds sur le bureau. C’est caricatural. La vérité, c’est que lorsque vous êtes à la tête d’une entreprise, vous n’avez aucun pouvoir. Vous devez affronter une concurrence terrible.

Vous étiez un PDG voyageur…

J’ai fait partie de ces PDG qui étaient tout le temps dans les avions. Je faisais 550 000 kilomètres par an. Il m’arrivait de croiser des collègues, les Lindsay Owen-Jones, les Franck Riboud, le samedi soir à Roissy ou dans les vols retour de Tokyo. On était tellement crevés qu’on échangeait à peine et on dormait comme des gosses.

Vous allez me faire pleurer.

Etre PDG, c’est une vie de sportif, d’ascète. Moi, j’avais un truc : dans l’avion, ne jamais boire d’alcool, manger très peu et, si nécessaire, un demi-comprimé pour dormir. Ainsi, j’étais en forme en arrivant.

Qu’est-ce que ça fait d’être le richard de la famille ?

Je ne suis pas un héritier, je suis parti de zéro. Et puis, qu’est-ce qui compte pour moi ? La famille, les copains, une balade en mer, une journée de ski, une marche en forêt. A Paris, je suis bien logé. Le luxe et les voitures, ça ne m’a jamais fait vibrer. Tout mon argent est encore dans Essilor. Il est en risque. Et je remets des dividendes au pot pour racheter des actions. C’est ma manière de montrer que j’ai confiance dans l’entreprise, dans ses dirigeants. Sinon, je n’ai pas de villa dans un coin chic. Je ne possède pas non plus de yacht. J’ai deux First Bénéteau, un 31,7 et mon chouchou, un 21,7. Je fais des croisières côtières avec le 31 et des sorties de quelques heures avec mes petits-enfants en 21,7. Je possède une maison à Loctudy, en Bretagne. En Savoie, j’ai un appartement à Saint-Martin-de-Belleville, la plus belle station du monde, reliée par téléphérique en dix minutes à Val-Thorens et au domaine des Trois-Vallées. Comme quand j’étais enfant, j’ai toujours besoin de la Bretagne et de la Savoie.

Vous n’avez pas gardé les maisons familiales ?

Non, mais ce n’est pas un drame. La maison de Frontenex, en Savoie, a été rachetée par la mairie quand l’entreprise de mon grand-père a fait faillite. J’y suis allé il y a trois, quatre ans. Je me suis installé sur un banc du parc. Toute ma jeunesse m’est remontée à la mémoire. Un choc. Un moment de bonheur.

Que lisez-vous ?

Des livres de philosophie et d’économie. Je relis souvent Fernand Braudel. Dans un autre registre, j’aime beaucoup Friedrich Hayek.

Hayek ? Fontanet est donc un libéral pur et dur.

Sur la liberté, il y a mieux que Hayek. Le plus doué, c’est Frédéric Bastiat et il est plein d’humanité. Il faut lire et relire ses « Harmonies économiques ».

Dans votre dernier livre (2), vous reprochez à La Fontaine de se moquer de Perrette dans sa fable.

Oui, car on fait jouer à Perrette le mauvais rôle. Elle qui voulait faire prospérer ses affaires est remise dans le rang. Condamnée ! Elle perd veaux, vaches et cochons pour avoir été trop ambitieuse. Cette fable est la négation de l’esprit d’entreprise. En économie, la France a deux mauvais génies. Rousseau nous a donné l’égalitarisme et Colbert l’étatisme. Et l’on a toujours du mal à se défaire de ces deux-là. Ils nuisent à l’esprit d’entreprise, alors que l’entreprise est l’aventure du XIXe siècle.

Pour vous, la mondialisation semble forcément heureuse

Oui, elle vous fait découvrir les autres. Dans les lunettes, par exemple, on ne fait pas les mêmes produits pour des Occidentaux dont les yeux sont trop courts et des Chinois dont les yeux sont trop longs. La mondialisation, avec Essilor, c’est une aventure magique. Une nuit, lors d’un voyage d’affaires, j’arrive à 4 heures du matin à Madras, en Inde. Au bas de la passerelle, il y a une fanfare et un petit attroupement. Je me suis dis qu’il devait y avoir un ministre dans l’avion. En fait, c’était pour moi. Les opticiens de la région qui avaient su que j’arrivais m’ont fait la fête, ils voulaient que je les visite pour leur donner Varilux ! Une autre fois, j’étais en voyage privé au Rajasthan avec ma femme. A chaque arrêt du train en gare, les employés d’Essilor m’attendaient pour me donner des colliers de fleurs. Je vous jure que je n’avais prévenu personne de ma venue. Les voyageurs croyaient que j’étais un maharadjah !

Comment avez-vous choisi Hubert Sagnières, votre successeur ?

Pendant vingt ans, j’ai fait équipe avec Philippe Alfroid. Nous avions identifié Hubert Sagnières il y a quinze ans déjà. Nous lui avons passé la direction des Etats-Unis pour qu’il s’entraîne. Il y a fait des étincelles. Il y a quatre ans, on lui a annoncé la couleur : « Prépare-toi, ça va tanguer. » Il s’est installé dans le job. Et ça se passe bien pour lui.

Ça doit quand même vous faire drôle de passer la main.

Je suis très heureux. Les voyages, ça finit par épuiser. Et puis je n’ai aucun doute sur la stratégie qui sera suivie. Ce qui m’importe, c’est de surveiller la santé de Sagnières. Quand je le vois, je regarde son fond d’oeil, il faut qu’il soit toujours bien dans sa peau.(rires.).

En perdant la présidence, vous êtes contraint de payer l’ISF sur vos actions Essilor.

Je paie déjà l’ISF sur mes biens. Et c’est vrai que je ne pourrai plus retrancher mes actions.

N’êtes-vous pas tenté par la Suisse ou la Belgique ?

J’ai un grand nombre d’amis installés dans ces pays, qui m’invitent à venir. Mais je resterai à Paris. Comme ça, je pourrai toujours protester contre l’ISF et contre cette vision de la société qui génère un Etat envahissant qui étouffe l’initiative privée à coups d’interventions, de règlements et d’impôts.

Essilor sans Fontanet à la barre, ça vous stresse ?

Aucun souci. Avec les Chinois, les Brésiliens et les Indiens, nous voyons un doublement des porteurs de lunettes dans le monde. Essilor a un immense boulevard devant lui.

1. Ginette : classe préparatoire du lycée catholique Sainte-Geneviève de Versailles. 2. « Si on faisait confiance aux entrepreneurs », de Xavier Fontanet (Manitoba/ Les Belles Lettres, 17,50 E)

N° 1 mondial

Essilor est entre trois et quatre fois plus gros que ses concurrents, le japonais Hoya et l’allemand Zeiss.

28 % du marché mondial des verres ophtalmiques

(38 % en volume) dans les pays émergents

13 % des ventes en valeur (38 % en volume) dans les pays émergents

3,9 milliards d’euros

de chiffre d’affaires (2010), dont 6 % seulement en France. il a été multiplié par 200 en trente-huit ans !

462 millions d’euros

de bénéfice net (2010).

Essilor en bref

Naissance d’Essilor en 1972 de la fusion d’Essel, une coopérative ouvrière de la Meuse, et de Silor, filiale du lunetier Lissac.

Endettement modeste (ratio net inférieur à 15 %).

Environ 4 % du chiffre d’affaires est consacré à la R-D.

Le groupe emploie plus de 45 000 personnes dans le monde (17 usines et 330 laboratoires).

8,2 % des actions et 14,3 % des droits de vote sont possédés par des cadres ou des retraités.

Marques associées : Varilux, Crizal, Transitions, Nikon et Foster Grant pour les lunettes loupes.

Les innovations d’Essilor

Varilux : l’invention, due aux travaux d’un jeune ingénieur, Bernard Maitenaz, qui fait la fortune d’Essilor remonte à 1958.

Crizal : traitement développé depuis 1993 contre les reflets, salissures, rayures et poussières sur les verres.

Myopilux : un verre qui peut réduire l’évolution de la myopie chez les enfants.

Optifog : ce traitement des verres permet d’éviter qu’ils ne s’embuent. Pour maintenir cette fonctionnalité, il faut nettoyer ses verres toutes les semaines avec un fluide activateur acheté chez l’opticien.

Xavier Fontanet

Il entre chez Essilor en 1990. Directeur général de 1991 à 1996, puis PDG de 1996 à 2010, il devient président du conseil d’administration en 2011, poste qu’il abandonne au début de 2012. Aujourd’hui, il est administrateur.

 

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L’actionnariat salarié, une bonne solution pour partager la richesse

20 Juin

TRIBUNE POUR LES ÉCHOS (19 juin 2020)

 

Nous disposons désormais de cinquante ans d’expérience d’actionnariat salarié dans des grands groupes. Il est donc prouvé que ce système capitalistique fonctionne efficacement et contribue à créer un bon climat dans l’entreprise. Il faut le généraliser et l’encourager par une fiscalité adéquate

 

La période favorise les prises de conscience et les réflexions ; redonner de la dynamique à l’actionnariat salarié est parmi les idées qui reviennent à l’ordre du jour. C’est une évolution majeure de l’économie de marché, et du capitalisme parce qu’on permet au collaborateur de bénéficier directement de la création de valeur produite par l’entreprise. Une fois qu’il est installé, la question de savoir si la valeur ajoutée va au capital ou au travail ne se pose plus. Deuxième avantage, s’il se groupe avec ses collègues, le collaborateur peut participer activement à la gouvernance de l’entreprise, la base même du contrat de travail se trouve alors transformée.

Beaucoup de gens sont contre l’actionnariat salarié pour des raisons de principe. Certains politiques (il ne faut pas leur jeter la pierre) craignent de favoriser un système dans lequel les employés perdent à la fois leur job et leurs économies. Du côté des entreprises, beaucoup de familles considèrent que c’est à elles de porter le risque entrepreneurial.

Les choses sont en train de changer. Nous disposons maintenant de cinquante ans d’expérience d’actionnariat salarié dans des grands groupes comme Bouygues ou Essilor, pour ne nommer que ceux-là. Il y en a bien d’autres. Ils ont démontré sur longue période que ce système capitalistique fonctionnait efficacement et contribuait à créer un bon climat dans l’entreprise.

Pousser cette dynamique n’est pas difficile, il faut favoriser les longues détentions (afin d’augmenter le stock d’actions) et pour cela la décision à prendre est de baisser significativement la fiscalité des plus-values au-delà de 20 ans. Avoir un faible taux d’imposition quand les actions vendues ont été gardées très longtemps serait, par ailleurs, un signe extraordinairement positif envers la communauté mondiale des affaires, venant d’un pays qui a besoin de corriger son image d’enfer fiscal !

Le cas des PME-ETI est plus délicat, car on est très en retard en France. Pour donner les ordres de grandeur, l’avoir des actionnaires salariés des grands groupes est de 75 milliards d’euros tandis qu’il n’est même pas de 1,5 milliard dans les PME-ETI, alors que les effectifs sont à peu près les mêmes. D’autres pays ont, pour ce type d’entreprise, des participations du personnel au capital bien plus élevées qu’ici. Ils ont, pour tout dire, inventé des systèmes qui réduisent le risque porté par l’employé, levant ainsi les objections exprimées plus haut. En simplifiant, les salariés investissent au départ dans un fonds diversifié d’actions d’entreprises cotées. Lorsque les familles décident de vendre du capital ou de l’augmenter (pour faire des acquisitions), on puise alors dans les liquidités de ce fonds pour acheter des actions. Il y a une contrainte forte : la part détenue par les actions de son entreprise ne peut jamais dépasser 50 %. Voilà donc une piste très fructueuse dont nous pourrions nous inspirer. Il n’est pas interdit de faire mieux et de rajouter un coup de pouce pour dynamiser l’ensemble : l’Etat baisserait les impôts sur les plus-values lorsqu’une famille vend à ses employés.

L’actionnariat salarié est une solution bien plus puissante pour partager la richesse que l’ISF, parce que l’ISF démotive et pousse à l’exil (on l’a vu de façon patente dans les 15 dernières années), alors que l’actionnariat salarié, lui, motive tout le monde.

Ayons enfin une pensée pour nos fonctionnaires : pourquoi ne pas les associer à cette dynamique et leur permettre d’investir (en franchise d’impôt) dans un fonds diversifié qui soit une image du CAC 40 ? Ce serait une jolie façon d’embarquer tout le monde, ça permettrait à nos concitoyens de mieux comprendre les ressorts de nos entreprises et contribuerait ainsi puissamment à dynamiser notre économie ainsi qu’à harmoniser les rapports sociaux.

Il faut favoriser les longues détentions et, pour cela, baisser significativement la fiscalité des plus-values au-delà de 20 ans.

Tribune parue dans les Echos

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La confiance, pour réussir le déconfinement – Chronique aux Echos

1 Mai

 

Il faudra bien un jour prendre le risque de sortir du confinement afin de relancer l’activité des entreprises. Le succès du redémarrage va davantage dépendre du fonctionnement du trinôme partenaires sociaux-entrepreneurs-État que de « L’argent que ce dernier va mettre sur la table ».

Cette expression « d’argent de l’État » que l’on retrouve à tout bout de champ est ambiguë parce que « cet argent de l’État » c’est en fait le nôtre. Et plus précisément une somme empruntée par la génération actuelle, que la génération future aura à rembourser. Cette expression est ensuite dangereuse parce qu’elle porte à croire que, dans cette affaire, tout va dépendre de l’État sans qu’il y ait à faire appel à la responsabilité de chacun de nous.

Reconnaissons que les Français ont été disciplinés, ils ont obéi aux consignes et posé les gestes adéquats quand il s’est agi par exemple d’aller faire leurs courses. C’est grâce à ce comportement et, redisons-le, au dévouement exceptionnel de la sphère médicale que les chiffres sont en train de s’améliorer.

Quand on y réfléchit bien, les précautions à prendre, quand il va s’agir de travailler, ne sont pas très différentes de celles que l’on respecte quand on fait ses courses. Si État, syndicats et entrepreneurs font équipe, en prenant chacun des attitudes responsables, les choix permettant d’assurer la sécurité au travail (exemple : à quel rythme on désinfecte les poignées de porte et on nettoie les locaux) se mettront en place naturellement dans l’entreprise.

Si, par contre, la confiance peine à se créer, l’État et les syndicats auront beau jeu de faire porter à l’entrepreneur tous les risques en se défaussant-ce qui serait gravissime- de leur propre responsabilité. Confiance mutuelle et capacité de chacun à prendre ses responsabilités sont indissociables. Là résident en dernier ressort les conditions qui vont permettre le redémarrage de l’activité

Covid-19 : la solution passe par la Chine

8 Avr
1024px-les_echos_logo-svgTerrible crise mondiale. En France, on est au milieu de la vague, encore des temps durs et dangereux devant nous ! Certains secteurs voient leurs ventes s’effondrer, comme le tourisme ou les biens d’équipement, d’autres vont continuer à tourner. C’est le cas de la distribution alimentaire, de l’agriculture, de la communication. Le domaine de la santé a un gigantesque champ qui s’ouvre sous nos yeux avec les tests, les vaccins et tous les services associés. On découvre grâce aux nouveaux outils numériques des modes d’organisation inédits qui auront des conséquences sur les entreprises, les transports et l’aménagement régional, comme le télétravail et l’école à distance. La décision difficile pour le gouvernement est de trouver le bon équilibre entre le confinement qui abaissera le pic et la nécessité de ne pas casser l’économie.

Une solution financière mondiale

Pour protéger celle-ci, la gestion de la liquidité est essentielle et ça a été très bien expliqué : pour le haut de bilan des entreprises, suspendre les remboursements de prêt, permettre des injections de capital ; pour le bas de bilan, payer les fournisseurs. Mais tous les pays sont touchés : à problème financier mondial, solution financière mondiale… solution qui passe par la Chine, berceau de l’épidémie et de loin premier exportateur mondial.

A ces deux titres la Chine est concernée. Les masques distribués partout dans le monde et à une telle échelle : le geste est très apprécié, il faut continuer. Peut-on suggérer une autre idée ? La Chine irrigue l’économie mondiale. Pourrait-elle adopter, pour ses exportations, un crédit systématique, d’un an, garanti par l’Etat chinois et renouvelable tant que l’épidémie n’a pas reflué ? Un geste fort de solidarité, qui reviendrait à 1.000 euros par personne confinée et serait un bol d’air pour les entreprises qui travaillent avec elle. Elle en a les moyens. Confucius a toujours expliqué que la prospérité de la Chine devait contribuer à l’harmonie du monde ; une belle occasion, pour le peuple chinois pendant cette période difficile pour tous, de rendre hommage à sa pensée à la fois universelle et intemporelle.

 

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Grèves : pour un vrai service minimum – Chronique aux Echos

20 Fév

Les chiffres viennent de tomber : la croissance du dernier trimestre 2019 est négative à -0,1 %, alors que les onze précédents étaient en moyenne à +0,45 %. Les désordres du mois de décembre ont réussi à eux seuls à plomber tout le trimestre. La preuve est dans les chiffres : l’économie a été abîmée, sans compter les dégâts immatériels, moins visibles, faits à notre image. Nous étions jusqu’ici un pays où il fait bon vivre, aujourd’hui la perception de l’étranger est qu’on y fait la grève et que les villes y sont sales. Du chiffre d’affaires perdu demain pour le tourisme et des investissements étrangers qui ont moins de chances de se réaliser ! On a parlé de grève, mais est-ce une grève ? D’après le dictionnaire elle est « une cessation concertée du travail en vue de faire pression sur l’employeur pour obtenir satisfaction à des demandes exprimées et non satisfaites ». Ce n’est pas du tout ce qui s’est passé : on a assisté à l’utilisation, par un certain nombre d’employés d’entreprises de la sphère publique, du monopole que détenait leur entreprise, dans des domaines clés de l’économie, pour pourrir la vie des citoyens afin de faire pression sur le Parlement et le gouvernement. C’est donc tout sauf une grève ! On doit d’abord acter que ça a coûté très cher à la communauté nationale (au lieu de minimiser les effets, comme l’ont fait un peu rapidement un certain nombre d’économistes) et donner les chiffres pour que les Français sachent ce que cela va leur coûter en impôt et en dette supplémentaire. Ca doit ensuite être qualifié de coup de force et de défi au fonctionnement de notre démocratie. Gouvernement et Parlement ne peuvent pas laisser passer cette instrumentalisation de la SNCF, de la RATP et de certains autres services publics concédés. Quand une entreprise a une position dominante, on contrôle sa politique de prix pour protéger les clients ! Une bonne raison après ce qui s’est passé de repréciser le droit de grève partout où il y a monopole. Un service minimum est (a minima !) la solution à mettre en place.

 

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L’actionnariat salarié peut sauver nos retraites – Chronique aux Echos

20 Déc

Les grands prix de l’actionnariat salarié ont été remis mercredi dernier dans les locaux d’Amundi par Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain, à huit entreprises ayant des parcours d’excellence en la matière. Il y avait des grands groupes cotés, mais aussi des PME et des ETI. Le champion était Bouygues, avec aujourd’hui plus de 20 % du capital contrôlé par son personnel, un chiffre considérable qui salue l’efficacité d’une politique à long terme d’association du personnel. Il y avait aussi Veolia et Spie. Les récipiendaires ont tous insisté sur le fait qu’un fort actionnariat salarié transforme complètement l’ambiance dans l’entreprise, il développe la connaissance de l’économie de marché et modifie le comportement des patrons qui se sentent responsables des économies de leurs salariés. L’actionnariat salarié est un des chemins les plus directs permettant aujourd’hui d’aller vers un capitalisme acceptable par tous. Il y avait aussi des entreprises moins connues (privées ou publiques) disposant toutes de jolies parts de marché dans leur domaine ; chacune connaissait une forte croissance, situation qui permet aux collaborateurs de bénéficier pleinement de la création de valeur. Elles avaient pour nom Trescal, Naval Group, BCF Life Sciences et Ipsen. Fait très intéressant, plusieurs étaient sous LBO… comme quoi le private equity peut être, lui aussi, un des plus efficaces promoteurs de l’actionnariat salarié. Il y avait enfin dans la salle les plus anciens, Schneider et EssilorLuxottica, qui ont eux aussi témoigné, lors des tables rondes, que des retraités, quand ils avaient été salariés actionnaires tout au long de leur vie de travail, disposaient, au moment où ils quittaient leur entreprise, de capitaux considérables permettant de doubler, voire tripler leur retraite officielle. Sachant qu’il vaut mieux s’appuyer sur deux jambes que marcher à cloche-pied, nos dirigeants politiques et nos syndicats seraient bien inspirés de sérieusement pousser cet actionnariat salarié. Celui-là contribue en effet à rendre le capitalisme plus acceptable, mais il peut aussi devenir un deuxième pilier solide pour le financement de nos retraites.

Les limites de la logique keynésienne – Chronique aux Echos

18 Oct
L’économiste Claude Sicard vient de publier une étude montrant, graphiques à l’appui, que la politique française visant à corriger les inégalités a pour effet de plomber l’industrie et de réduire le PIB par habitant.La réduction n’est pas l’épaisseur du trait, c’est un facteur de 1 à 2 sur cinquante ans si on regarde les parcours relatifs de la France et de la Suisse. Quand on entend nos ministres proclamer leur volonté de défendre l’industrie, comme Bruno Le Maire vient de le faire cette semaine avec le « pacte productif », et laisser au même moment passer un budget en déficit (malgré le niveau d’impôts le plus élevé au monde), on est tenté de leur conseiller de prendre une feuille blanche et de faire eux-mêmes les calculs qui suivent.

Soient deux pays dont les sphères publiques ont le même périmètre et occupent 57 % du PIB pour le premier et pour le second 44 %. Calculons le prix de revient complet de deux industriels situés chacun dans un de ces deux pays en supposant que leur coût hors taxes est de 43 euros. Charges sociales et impôt seront de 57 euros pour le premier, soit un total de 100 et 43 × (44/56) soit 34 euros pour le second donc un coût chargé de 77 euros. Pas besoin d’être grand clerc pour comprendre que, même si nous sommes dans les ordres de grandeur, l’industriel qui a la malchance d’être tombé dans le mauvais pays se fera laminer à l’exportation sur la durée à moins de délocaliser ses productions. Un calcul accessible aux élèves de sixième (100 (1+57/43) ) / (100 (1+44/56) ) = 56 / 43) montre que les prix de revient relatifs sont dans le rapport inverse des parts des sphères privées dans l’économie.

Ce raisonnement ne s’applique qu’à l’industrie et non aux services où les concurrents portent les mêmes charges du fait de la nature locale de l’activité. Il démontre aussi que, dans un monde concurrentiel, la logique keynésienne si elle n’est pas cantonnée à des interventions temporaires, ravage les industries.

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Le retour en grâce de l’apprentissage – chronique aux Echos

4 Oct
L’apprentissage connaît cette année un très solide développement. Serions-nous en train de nous inspirer de nos voisins, en particulier des Pays-Bas et de l’Allemagne, qui y recourent quatre fois plus que nous ? Rappelons que cet écart coïncide avec un taux de chômage de leurs jeunes… quatre fois plus bas que le nôtre.C’est bien… mais il faut savoir que le chemin sera très long si on veut atteindre leurs performances, parce que, aux Pays-Bas, ce sont 40 % des jeunes qui passent par l’apprentissage. Avec une autre différence, elle aussi fondamentale, l’orientation se fait chez eux à 12 ans et pas à 16 ans comme chez nous. Orienter tard a le défaut de laisser trop longtemps dans la voie générale des jeunes qui ont l’esprit concret et s’y ennuient. Par voie de conséquence, ils ont de moins bonnes notes, avec un résultat dommageable : leur réorientation vers les filières techniques a une saveur d’échec.

Les Olympiades des métiers

On peut rapprocher cette dynamique de l’apprentissage du succès des Olympiades des métiers de l’artisanat (inventées, il faut le savoir, par les Scandinaves), qui rencontrent en France un engouement croissant. Ces Jeux Olympiques des plâtriers, soudeurs, menuisiers (il y a 37 disciplines) ont l’immense avantage de démontrer que l’excellence mondiale sur un sujet très pointu (fût-elle artisanale) a au moins autant de valeur qu’une culture générale qui consiste trop souvent à savoir un peu… sur tout.

Pour une fois, la France s’inspire des bonnes pratiques de ses voisins en arrêtant de dire systématiquement : « ça ne nous concerne pas, chez nous c’est différent ! »C’est peut-être la leçon la plus importante à tirer de ces deux excellentes nouvelles.

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Conversation avec mon coiffeur

14 Juin

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Conversation lundi dernier avec mon coiffeur. « Vous savez, je comprends les ‘gilets jaunes’ avec leurs discussions sur les ronds-points et leur demande de vivre dignement de leur travail. Simplement, il y a un problème : ils voulaient taper sur le gouvernement et ce sont des commerçants comme nous qui se sont pris les coups, avec les baisses de chiffre d’affaires et les dégâts des ‘black blocs’. Je coiffe mes collègues commerçants, il y en a qui vont fermer… On dit ‘les assurances vont payer’, mais les cotisations vont monter et c’est nous qui allons sortir les sous. Vous avez vu les gens qui ont saboté les radars ? Eh bien, il faudrait prendre leurs appartements pour les forcer à rembourser la casse. Voilà une belle idée : punir, mais aussi exiger de réparer. »

Je pensais en moi-même, en cette année anniversaire des 50 ans de l’arrivée de Pompidou à la présidence de la République, à toutes les réformes que de Gaulle et lui avaient amenées. Ce qu’elles avaient en commun, c’est d’être structurelles. La participation transforme la relation de l’employé à l’entreprise ; le nucléaire (qu’on l’aime ou pas), c’était l’utilisation visionnaire d’une technique militaire au domaine civil de l’énergie ; le passage en concession de certains services du ministère de l’Equipement introduisait de la concurrence, et donc un contrôle naturel des coûts ; la capitalisation pour les retraites de certains fonctionnaires, c’était une façon élégante de financer l’économie et de sortir de l’impasse où nous conduit la répartition.

Aujourd’hui, c’est différent, on déshabille Paul pour habiller Jacques et on pratique le rabot ; mais les dépenses publiques ne baissent pas pour autant et le rabot, au bout du bout, ça rabote aussi l’esprit !

Une réforme structurelle serait de reprendre la suggestion de mon coiffeur et passer pour un certain nombre de délits de la punition à la réparation ; une évolution de la pratique de la justice qui permettrait une amélioration des comptes publics. L’idée serait certainement partagée par une majorité de la population ; le conseil constitutionnel veillerait au grain pour éviter les dérives. Morale de cette petite histoire : nos législateurs devraient chaque année prendre langue avec les coiffeurs. Nous avons peut-être avec eux, sans le savoir, un des réseaux sociaux les plus efficaces pour tâter le pouls de la population et collecter au passage des idées fécondes.

 

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