Le blog de Xavier Fontanet

Il va bien falloir un jour rembourser les dettes fiscales et sociales qui ont été contractées pendant le Covid, bien sûr, mais aussi pendant les 40 dernières années. Il faut pour cela se sortir de la tête que les dettes sont finalement une nécessité de l’époque puisque des voisins comme la Suisse sont restés avec des endettements n’excédant pas 30 % du PIB, endettement que nous avions, rappelons-le à la mort de Pompidou.

Il est utile de rappeler à ce stade qu’aussi bien le Général de Gaulle que Georges Pompidou ne voulaient ni une sphère publique dépassant cette limite ni le moindre déficit, une gestion non tenue enlevant toute crédibilité à la parole de la France.

Pour rembourser la dette, c’est simple, on peut vendre des actifs, mais fondamentalement il faut des budgets publics en excédent. Quand vous faites le tour du monde beaucoup de pays y arrivent. Plus intéressant encore, beaucoup ont réussi à passer de déficits annuels importants à des excédents significatifs : Nouvelle-Zélande, Canada et Allemagne pour ne nommer qu’eux.

On va dire que la Suisse est un cas particulier ou que c’est un petit pays, ce qui n’est pas tout à fait vrai si on la mesure en PIB. Quant à la Nouvelle-Zélande on expliquera que les politiques drastiques de Roger Douglas, qui a privatisé il y a 25 ans les systèmes de retraite et les systèmes de santé en vendant les organisations qui les géraient à des assurances privées ne peuvent marcher qu’avec des mentalités anglo-saxonnes très éloignées des nôtres.

Sans aller jusque-là nous avons des pays beaucoup plus proches et de taille analogue au nôtre comme le Canada ou l’Allemagne que nous pouvons raisonnablement utiliser comme modèles.

Dans la sphère publique il y a deux blocs de nature totalement différente : une sphère régalienne et une sphère sociale.

La sphère régalienne est à périmètre variable puisqu’elle peut s’étendre sur l’éducation, l’équipement et la culture. Mais en général les deux ont à peu près la même taille soit 20/25 % du PIB.

La sphère sociale a trois grands postes de coût : la retraite, la santé et tout ce qui tourne autour de l’emploi et du chômage.

Le Canada est l’exemple d’un retournement réussi de la sphère régalienne : sous l’impulsion de Jean Chrétien et de son ministre des Finances Paul Martin, le pays a fermé des ministères entiers, privatisé tout ce qui touchait au transport, réduit les subventions visant à égaliser les prix sur tout le territoire, recouru aux concessions et aux associations bénévoles pour prendre le relais dans certains domaines détenus par la sphère publique.

Après maintenant 25 ans de recul les chiffres parlent d’eux mêmes. On a pu constater une baisse impressionnante de la dette. Les déficits ont disparu et l’économie n’a absolument pas souffert, démontrant la justesse des thèses de Frédéric Bastiat à savoir qu’une dépense publique évitée, c’est de l’impôt en moins et une dépense privée équivalente, automatiquement libérée.

Plus proche de nous, l’Allemagne. Le point intéressant c’est que les efforts de réforme ont porté exclusivement sur la sphère sociale sous l’influence de Gerhard Schroeder et de Peter Hartz.

C’est une approche complémentaire de celle du Canada. Ces deux dirigeants ont réussi à faire comprendre au peuple allemand que l’argent ne tombait pas du ciel et que la dette d’un pays ne pouvait dépasser les 60 % sauf à perdre à terme son indépendance et livrer un jour le pays aux financiers. À l’époque, au début des années 2000, la sphère publique allemande atteignait 57 % du PIB et le déficit 5 % du PIB c’est-à-dire 10 % des recettes publiques et sociales.

L’État n’ayant plus d’argent, Schroeder a annoncé que ce dernier ne pouvait plus combler le trou des caisses sociales ; c’était donc au patronat et aux syndicats de se débrouiller pour retrouver l’équilibre. Confrontés aux chiffres, ceux-ci ont très bien compris que le premier effort devait porter sur la retraite, de très loin la plus grosse dépense et qu’il n’y avait pas d’autres solutions que de passer l’âge de départ à 67 ans. L’allongement du temps de travail était rendu possible par l’amélioration de la santé.

L’effet de baisse des dépenses et de montée des recettes a été drastique et l’équilibre est revenu en quelques années. Un ticket modérateur a été institué dans les dépenses de santé, les caisses sont revenues là aussi rapidement à l’équilibre.

Le chantier le plus fondamental a été l’évolution du marché du travail.

On a fait le choix d’indemnités de chômage incitatives à la reprise du travail, avec le slogan : « il vaut mieux un travail pas tout à fait satisfaisant que l’horreur du chômage même bien payé à la maison ». Il y a eu ensuite une adaptation très importante aux contrats de travail dans les grandes entreprises et sous l’impulsion de Volkswagen dont Peter Hartz était l’ancien DRH, adaptations qui n’ont pas été suffisamment évoquées en France, comme le CDI à temps variable, à l’époque où en France étaient organisées les 35 heures !

Dans ce CDI, la durée de travail est variable chaque année, elle peut s’étendre de 4X7 = 28 à 5X9 = 45 heures suivant la charge de l’entreprise. En contrepartie de ce changement des contrats de travail traditionnels les employés sont éligibles à des intéressements extrêmement significatifs ; par exemple, 12 000 euros pour un ouvrier les bonnes années.

Il y a eu enfin ce que l’on a appelé, ici en France, les mini jobs ; il s’agissait d’une politique visant à éviter le travail au noir qui avait explosé. On n’a pas non plus communiqué en France sur leur succès volumétrique puisque 8 millions de jobs ont été ainsi créés, 3 millions de personnes en ayant deux ; avec du recul il s’agissait en fait de rationaliser le temps partiel. Au début, les rémunérations étaient faibles mais avec la croissance qui est repartie il a été possible de les augmenter. Au bout du bout le chômage a été totalement éradiqué.

Ces réformes ont fondamentalement coûté sa réélection à Schroeder mais Angela Merkel a eu la sagesse de poursuivre la politique de son prédécesseur. La prospérité allemande des dernières années provient en très grande partie des efforts consentis durant ces années 2005.

Cette fois-ci, il faut organiser en France ces réformes pour trois raisons :

1. Pour garder la main et éviter de tomber sous le joug des banquiers. Les Français ayant travaillé à l’étranger ont vu ce qui se passe quand les choses vont mal comme par exemple en Argentine ou en Grèce et disent avec fermeté qu’il ne faut pas en arriver là.
2. Parce que pour toute l’Europe du Nord, la crédibilité d’un pays dont les comptes ne sont pas en ordre est très affaiblie, c’est une affaire de culture.
3. Parce que derrière les politiques de rigueur se dessine une évolution fondamentale des relations entre le droit et les devoirs. Le mot d’ordre conceptuel de la réforme allemande a été la notion de « solidarité exigeante ».

La solidarité est le ciment de la société mais la personne qui en est bénéficiaire, en particulier quand les temps sont durs, a le devoir de prendre sur elle pour participer à l’effort, c’est une affaire de dignité. Les Français ont tendance à placer les droits en avant mais en période de difficultés comme celle que nous allons connaître, les devoirs prennent le pas sur les droits.

Ceux qui connaissent bien la mentalité de l’Europe du Nord peuvent prédire que si les Français sont capables de faire leur cette hiérarchie des valeurs qui permettra un retour à des finances saines, alors ils gagneront très rapidement leur estime. L’Europe prendra alors le même élan que celui qu’ont donné de Gaulle et Konrad Adenauer en scellant, ensemble, en 1963, la réconciliation de la France et de l’Allemagne.

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Xavier Fontanet a fait d’Essilor un leader mondial. Il nous livre ses précieux conseils en management par temps de tempêtes.

Quelle est votre analyse de la situation économique actuelle en pleine crise « Covid »?

Xavier Fontanet : Je trouve que les Français ne se débrouillent pas trop mal. Ça aurait pu être pire… L’économie a continué à tourner, même si des secteurs ont particulièrement souffert comme le tourisme, la restauration et l’évènementiel. D’autres en revanche se portent très bien, comme la grande distribution, les circuits courts, les livraisons. Si l’on se projette à plus long terme, il y a des choix fondamentaux qui sont en train de se dessiner. Regardez la Bourse, on tape beaucoup dessus, mais elle n’a pas beaucoup bougé en valeur. Ce qui est très intéressant en revanche, c’est de constater qu’il y a toute une nouvelle économie qui est en train de croître, et ce, dans tous les secteurs, y compris ceux qu’on n’imaginait même pas !

Je pense par exemple à une entreprise comme Algae, un ambitieux site agro-industriel de culture de microalgues sur 30 hectares en centre Bretagne. Ils sont aujourd’hui capables de capter le C02 d’une usine pour le transformer en produits alimentaires, en engrais ou en produits phytosanitaires. Des boîtes comme celle-ci sont en train de nous prouver que tout ce qu’on jetait avant, on peut le recycler pour créer des produits consommables. C’est extraordinaire et très encourageant pour l’avenir !

Le confinement a poussé les entreprises à devenir plus flexibles. Qu’en pensez-vous ?

X.F. : C’est indéniable ! Je déjeunais hier avec le dirigeant d’une boîte spécialisée dans le conseil et l’audit, et il me disait même qu’il n’avait jamais aussi bien travaillé que pendant le confinement. Très rapidement, il a réorganisé ses équipes en télétravail. Ses clients ont été ravis de sa réactivité, et ses résultats n’ont pas faibli, bien au contraire. La flexibilité aujourd’hui est la clé de cette nouvelle économie qui est en train de naître, tout simplement parce que les emplois de demain ne sont plus ceux d’hier et qu’il est essentiel de pousser les Français à se former, voire à démarrer une reconversion professionnelle.

Je suis sur ce sujet très admiratif des dirigeants et des entreprises de Singapour qui, convaincus que 40% des jobs vont changer, ont su mettre en place des dispositifs pour permettre aux étudiants comme aux salariés de se former à de nouveaux métiers. Nous devons en France prendre exemple sur eux et arrêter de vouloir coûte que coûte défendre les jobs en l’état. Chacun de nous, quel que soit son âge, doit se remuer, être prêt à changer. A titre personnel, si on m’avait dit il y a quelques années que j’écrirais des livres et que j’animerais des émissions pédagogiques de stratégie économique à la télévision, je ne l’aurais pas cru.

Et pourtant, j’y suis arrivé. L’être humain a un talent fou ! Et c’est vrai pour chaque individu. C’est pour cela qu’il y a un très gros travail de changement de mentalités à opérer avec les syndicats français, qui ne font rien pour pousser les salariés à bouger et à être plus flexibles.

Quel regard portez-vous sur le plan de relance mis en place ?

X.F. : Le plan de relance, c’est du court terme, ce qu’il faut avant tout, c’est viser le coup d’après. La vraie question est : serons-nous capables de rembourser la dette ? Pour y arriver, il est impératif de baisser nos dépenses publiques structurelles. Et pour cela, il n’y a qu’une solution, ne nous leurrons pas, c’est de passer l’âge de la retraite à 68 ans. Nous avons un poids des dépenses publiques de 60%, alors que la moyenne partout ailleurs est de 40%. Donc, l’urgence, c’est la baisse des coûts structurels. C’est le seul moyen de retrouver un niveau de compétitivité mondiale.

Ce que je trouve insupportable dans le choix du gouvernement actuel, c’est que cet argent qu’il met sur la table, il n’a rien de magique ! On est tout simplement en train d’endetter nos enfants et nos petits-enfants, de spolier nos gosses ! Quand Emmanuel Macron annonce « quoi qu’il en coûte », il fait croire à l’Etat providence, à de l’argent qui tombe du ciel. L’Etat passe pour un donateur, alors qu’en fait, il joue avec notre fric !

Etes-vous optimiste ou pessimiste face à l’avenir ?

X.F.: Ce n’est pas binaire ! Il y a des tas d’entreprises qui s’en sortent très bien et d’autres qui souffrent ou pour lesquelles la situation actuelle est extrêmement tendue. Mais il faut savoir où on veut aller et si l’on veut encore exister face à l’Europe, la Chine et les Etats-Unis. Aujourd’hui, ce qui compte c’est de faire appel à la responsabilité de chaque Français, de chaque entrepreneur, de chaque salarié, comme on le fait sur le plan sanitaire face à la Covid-19. Les Français sont des gens très talentueux, mais il faut les responsabiliser en leur disant la vérité.

Quelles sont les stratégies gagnantes à adopter aujourd’hui selon vous ?

X.F. : J’en vois plusieurs, mais la première, la plus importante selon moi, serait de jouer la carte qu’a joué le chancelier Gerhard Schröder avec les réformes Hartz à l’époque pour relancer la compétitivité en Allemagne. Ils ont notamment changé les contrats de travail en inventant le CDI à temps variable. C’est-à-dire un contrat définitif mais dont les horaires peuvent changer en fonction de la charge de l’entreprise (d’un minimum de 28 heures payées 28, à 45 heures payées 45), en y ajoutant un système massif de primes et d’intéressement ( jusqu’à 40% du salaire !). C’est pour cela que je dis haut et fort qu’il faut changer la mentalité et la vision des syndicats en France.

Ils veulent fixer le temps de travail, rigidifier l’économie, alors qu’il faut au contraire rendre les horaires et les fonctionnements flexibles. La deuxième idée complémentaire serait de miser à fond sur l’actionnariat salarié plutôt que sur l’intéressement. En disant aux salariés, « en échange de votre travail, je vais vous donner chaque année des parts de la société », on les transforme en co-entrepreneurs ! Troisièmement, du côté de l’Etat, je jouerais sur la fiscalité, en garantissant une fiscalité à zéro pour toutes les entreprises qui jouent le jeu de l’actionnariat salarié, de la flexibilité, de la formation et de la reconversion de leurs salariés à de nouveaux métiers.

Vous prônez donc un changement de mentalités même au plus haut sommet de l’Etat ?

X.F. : Oui, c’est évident, car pour que tout cela marche, comme je vous le disais au préalable, il faut baisser les dépenses publiques en repoussant l’âge de départ à la retraite à 68 ans. Car la première dépense de l’Etat en France, c’est la retraite qui pèse 15% du PIB. En prenant cette décision, vous augmentez immédiatement les recettes et vous baissez les dépenses. Le problème, c’est que notre pays fonctionne avec à sa tête des hauts fonctionnaires qui vivent tous de la sphère publique…

Et que conseiller à nos entrepreneurs français en termes de nouveau management ?

X.F. : Dans le livre que je suis en train de préparer, je rappelle les quatre clés qui sont essentielles aujourd’hui, mais qui l’étaient déjà hier. Premièrement, il faut adorer son métier, n’importe lequel. Car quand on l’aime, on a envie de se lever le matin, de se battre pour lui, de se donner à fond et d’innover. Deuxièmement, il faut croire dans les gens. Chacun d’entre nous est génial, mais encore faut-il placer la personne au bon endroit, au bon poste, là où elle donnera le meilleur d’elle-même.

Troisièmement, il faut mettre en place partout le système d’actionnariat salarié, car ça change totalement son rapport au travail, il devient co-entrepreneur. Quatrièmement, il faut créer un climat de confiance, car quand la confiance est là, on arrive à tout résoudre, tout solutionner et on avance plus vite et mieux ensemble. Et ça, c’est le boulot du chef !

Que pensez-vous du télétravail et de son développement actuel ?

X.F. : Il y a 15 ans, chez Essilor, nous l’avions déjà mis en place et ça fonctionnait très bien. Mais pour que ça marche dans l’entreprise, il faut un mix de présentiel et de télétravail, et évidemment se doter de tous les nouveaux outils numériques pour cela. Il faut donc le mettre en place de façon intelligente, flexible et concertée. Son développement progressif dans les entreprises va être lourd de conséquences, car ça va changer les contrats de travail, peut-être même permettre de sortir des 35h, si l’on considère que le salarié a moins de temps perdu dans les transports.

En France, nous sommes constamment bloqués par le problème des avantages considérés comme acquis. C’est pour cela qu’il nous faut rapidement mener une réflexion fondamentale sur la paritarisme.

On n’a jamais autant parlé de consommation locale, de circuits courts, de made in France, mais aussi de décentralisation et de relocalisations. Ça vous fait plaisir ?

X.F. : Oui, c’est tout le sujet de la relocalisation au sens large, et ça concerne aussi tout ce qu’on appelle l’économie circulaire. Si on arrive à faire passer aux entrepreneurs français l’idée que c’est possible à la condition de miser sur des produits personnalisés et de grande qualité, vendus à l’unité et donc plus chers, et si on a un marketing capable de l’expliquer, alors là, oui, ça marche, parce qu’on va pouvoir casser toute la logistique des produits bas de gamme fabriqués en grand nombre et délocalisés en Chine ou ailleurs. Là, oui, c’est jouable et on aura une chance de raccrocher les wagons.

Vous démarrez en novembre la 4e saison de votre émission « BFM Stratégie ». Comment expliquez-vous son succès ?

X.F. : Parce que la stratégie, c’est à la fois un art et une science qui s’intéressent aux investissements majeurs. Ce qui est passionnant avec la stratégie, c’est qu’elle fait appel à des connaissances, des techniques, mais aussi à un vrai sens du business, de l’entreprise, de la concurrence et des marchés. D’un côté, il faut comprendre ce qu’est un bilan (rentabilité, dividendes, croissance…), mais il faut aussi comprendre les parts de marché.

Si on surinvestit sur un marché, les prix tombent. On ne peut donc pas jouer de la même manière en début et en fin de cycle de vie d’un produit. Mais le facteur psychologique est également capital. Il faut arriver à comprendre la stratégie de ses concurrents, à lire l’intention de la concurrence. Car le pire ennemi d’une stratégie, c’est l’orgueil, croire qu’on est meilleur et avoir une trop grande confiance en soi. Si l’émission rencontre un tel succès, c’est parce qu’on y explique l’économie et la stratégie, avec des mots très simples, compréhensibles par tous.

Quels sont les trois piliers d’une bonne stratégie ?

X.F. : Les trois piliers, ce sont premièrement la valeur de la part de marché, deuxièmement une finance au service de la stratégie et troisièmement l’art de jouer avec le cycle de vie et la compréhension du terrain concurrentiel. Car la stratégie, c’est avant tout l’art de bien vivre avec son concurrent, de le comprendre, de se mettre à sa place. Je le dis toujours : « Il faut apprendre à apprendre » et pour cela notre concurrent est souvent notre meilleur professeur. En conséquence, pour gagner chaque bataille dans le business stratégique, il faut un tiers d’information, un tiers de psychologie et un tiers de savoir-faire et de technique.

Si vous deviez lancer une nouvelle entreprise aujourd’hui, vous miseriez sur quels secteurs ?

X.F. : Des centaines d’idées me séduiraient, comme Algae dont je vous ai parlé tout à l’heure ou des start-ups dans le digital. Mais j’irais certainement vers le recyclage, la captation de CO2, les nouvelles solutions agroalimentaires, tout ce qui me semble essentiel pour notre avenir. Je lancerais certainement une jolie TPE française dans l’optique d’un développement mondial !

Xavier Fontanet sur BFM Business

FM Stratégie est une émission pédagogique sur la stratégie d’entreprise, diffusée sur BFM Business depuis janvier 2018 et disponible en permanence en replay sur le site de la chaîne. Dans chaque émission, Xavier Fontanet, ancien Président d’Essilor, transmet son expérience et décrit les choix fondamentaux qui déterminent les succès ou l’échec d’une entreprise. Concurrence, part de marché, cycle de vie, métier, transformation numérique ou bien encore finance, les thèmes clés de la stratégie sont abordés dans un format pédagogique clair, et illustrés par des infographies et des exemples concrets tirés de la vie des entreprises en France et à l’international. Après 4 ans de succès, l’émission repart de plus belle à partir de novembre 2020.

Propos recueillis par Valérie Loctin

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