Opinion Les Échos : Veolia-Suez ou la réussite du système français des concessions

7 Sep

Devenir leader de son métier en partant d’un pays qui fait 4 % du PIB mondial n’est pas évident. C’est pourtant ce que promet un éventuel mariage entre Veolia et Suez, deux groupes qui ont construit leur savoir-faire et leur taille mondiale grâce au système français des concessions, écrit le professeur de stratégie Xavier Fontanet. Un exemple qu’il faut reproduire.

 

Idée somptueuse que celle de Veolia, qui vise la prise de contrôle de Suez en achetant la part d’Engie. Il créerait ainsi un leader mondial de la gestion de l’eau et du traitement des déchets. Engie, de son côté, trouverait ainsi les liquidités lui permettant de développer ses métiers liés à l’énergie. Timing parfait en cette période pour ces métiers situés au coeur de la révolution énergétique et de l’amélioration de notre environnement, métiers qui vont demander d’énormes investissements.

A ce stade, il est utile de rappeler que si ces deux entreprises sont aujourd’hui parmi les leaders mondiaux de la gestion de l’eau, c’est parce que la France a été le premier pays à appliquer aux services de l’eau, il y a plus de cent cinquante ans, un système de concessions. C’est-à-dire un système dans lequel l’Etat ne « fait pas lui-même » mais délègue une de ses activités au privé en contrôlant la qualité de la prestation du concessionnaire par une gestion de contrats soumis régulièrement à appel d’offres. C’était une innovation juridique et conceptuelle à l’époque, elle a permis à la France de donner de l’avance à ses entreprises que l’on retrouve aujourd’hui en tête des classements mondiaux. Ce qui est intéressant dans cette affaire, c’est que ça s’est passé à Lyon en 1853 (d’où la Lyonnaise des Eaux, devenue Suez). L’idée est donc venue d’une région et s’est ensuite déployée dans toute la France, comme quoi les bonnes idées ne viennent pas forcément du centre et l’expérimentation locale peut être un moyen efficace de faire évoluer les choses.

Le développement mondial qui a suivi a été source de progrès pour ces entreprises, parce que, en signant des concessions partout dans le monde, elles ont eu à résoudre toute une série de problèmes nouveaux que leur posaient les clients. Or il n’est pas de meilleur entraînement que de travailler en Chine, au Brésil et de se confronter aux meilleurs mondiaux loin de chez soi. Les difficultés sont l’équivalent des aspérités d’une muraille qu’un grand grimpeur utilise pour progresser. Ces progrès, dont les clients français ont bénéficié, auraient été impossibles si ces entreprises étaient restées des établissements publics français dont la stratégie n’est pas de conquérir le monde.

Devenir leader en partant d’un pays qui fait 4 % du PIB mondial n’est pas évident. Cet exemple montre l’excellence de notre sphère publique (dans le cas qui nous occupe ici, celle de nos ingénieurs des Mines et des Ponts). Il a aussi valeur de symbole et donne le moral quant à nos capacités à nous, Français, de nous débrouiller dans la concurrence mondiale. Il montre enfin l’intérêt qu’il y a à étendre le champ géographique d’organisations dépendant de la sphère publique quand elles sont efficaces.

En cette période ou des changements profonds vont intervenir, il faut s’inspirer de ce cas exemplaire et réfléchir à la possibilité d’européaniser certaines des grandes administrations ou des grands services publics ; ça permettrait de baisser les coûts, d’améliorer les prestations et pourquoi pas, « en même temps », de construire l’Europe.

Pourquoi ne pas lancer l’idée, par exemple, d’apporter France Télévisions à (hypothèse de travail) TF1 ou Bertelsmann, contre des actions du nouvel ensemble et donner à la nouvelle organisation une concession de chaîne publique d’information pour ce qui concerne la France. On gagnerait sur tous les tableaux : création d’un groupe européen puissant, économie pour le budget de l’Etat et qualité de service si les contrats de concession sont bien conçus et bien suivi par la puissance publique. Ce n’est là évidemment qu’un exemple parmi bien d’autres.

La concession est un concept puissant qui permet à l’Etat de se reconcentrer sur ses fonctions essentielles, celles par lesquelles il s’est construit au fil des siècles, celles dont on ne peut sous-traiter l’exécution : la police, la justice, l’armée et les affaires étrangères. Le travail à effectuer en ce moment dans ces domaines est rude et immense, on le voit tous les jours avec les dérapages en matière de sécurité et d’application des règles les plus élémentaires de justice. L’efficacité du domaine régalien est clé si on veut installer la confiance, qui est en dernier ressort la condition du redémarrage de l’économie plus que l’argent lui-même. Le succès de ces expériences de concessions, illustré par nos entreprises d’eau et d’environnement, doit encourager notre Etat à faire confiance à notre sphère privée pour gérer l’économie.

 

Retrouvez d’autres articles sur le site des echos

Invité dans l’émission PériScope sur LCI

5 Sep

Pascal Perri propose chaque jour de la semaine un débat sur un thème de l’actualité économique qui fait parler. Face à lui, un contradicteur avec qui il échange sans concession, pour une discussion placée sous le signe de l’expertise.

Retrouvez l’émission en podcast en cliquant ici

ou sur l’image ci dessous

 

 

Un choc de confiance pour réussir la relance

4 Sep

Après le confinement et la parenthèse des vacances on rentre dans le dur ! Le gouvernement a bien fait de mettre des liquidités dans l’économie (sans toutefois expliquer suffisamment qu’il faudra les rendre). Il a bien fait de pousser l’Europe à resserrer les rangs avec son plan de relance. Suite à ces deux mouvements puissants, les Français doivent se remettre à consommer pour faire tourner leurs entreprises et y investir leur (abondante) épargne pour améliorer la compétitivité de L’économie. C’est leur devoir et leur responsabilité. Le gouvernement, ne doit-il, – non pas pour le court terme, il est dans l’action – mais pour le moyen terme, se poser un certain nombre de questions sur son rôle ? N’est-il pas, peut-être parce qu’il ne fait pas assez confiance à ses concitoyens, sur trop de fronts, avec le risque de faire des erreurs ? Peut-il imaginer de sortir du paritarisme, ce ménage à trois, unique en Europe, qui a fait croire, à nos syndicats, que l’argent tombe du ciel, avec pour résultat une enflure de la sphère sociale qui épuise les entreprises et creuse un déficit public insoutenable ? Ne devrait-il pas comme, l’ont fait nos voisins européens, laisser syndicats et patronat gérer les caisses sociales y compris celles de retraite ? Il pourrait leur expliquer que sa dette est trop élevée et qu’il n’a plus les sous pour combler les trous. Ca rééquilibrerait les comptes publics et le mettrait en position de rembourser les dettes… façon de donner l’exemple aux cigales du Sud, pour rassurer les fourmis du Nord et solidifier l’Europe. Il pourrait alors, en cette période troublée, à l’intérieur comme à l’extérieur, se concentrer sur sa première et sa plus noble responsabilité, la gestion du domaine régalien ? S’il réussit, mieux qu’il le fait aujourd’hui, à en faire régner la justice et à assurer leur sécurité aux citoyens, il renforcera d’un coup la confiance que ceux-ci doivent avoir dans la société qu’ils forment. L’économie, alors, tournera beaucoup mieux ! La confiance c’est le sentiment qu’on a quand on ressent dans une équipe quand chacun tient son rôle efficacement ; c’est l’affaire des citoyens qui doivent se prendre en main, mais c’est aussi l’affaire de la puissance publique qui doit leur faire confiance pour gérer leurs propres affaires et créer le cadre permettant à chacun de s’épanouir. C’est notre capacité à l’installer et la faire durer qui sera déterminante dans les années qui viennent. C’est sur ce terrain que va se jouer la partie.

Retrouvez plus d’articles sur le site des Echos

Les surprenantes confidences de M. Essilor

6 Juil

Artisan du miracle Essilor, Xavier Fontanet n’avait jamais parlé de lui. Ce n’est plus le cas…

Propos recueillis par Patrick Bonazza

 

Xavier Fontanet, 63 ans, fils du leader MRP mystérieusement assassiné en 1980, a dirigé plus d’une décennie durant l’une des pépites de l’industrie française, Essilor, numéro un mondial du verre ophtalmique. Après avoir commencé au Boston Consulting Group (BCG), il a appliqué ses recettes de management dans d’autres entreprises (Eurest, Bénéteau). Auteur d’un sans-faute industriel, il travaille aujourd’hui plus modestement à la mise au point sur iPad d’un manuel de stratégie. Des universités chinoises sont déjà intéressées. »Sans le savoir, s’amuse-t-il,je démarre peut-être ma petite entreprise. »

Le Point : Dans votre carrière, étiez-vous poussé, catapulté par votre famille ?

Xavier Fontanet : Catapulté, sûrement pas. Poussé, sans doute. Mon père m’avait dit « tu feras l’X pour devenir ingénieur ». J’ai fait ma prépa à Ginette (1), mais très vite je lui ai dit que je n’y arriverais pas. Je suis tout de même entré aux ponts et chaussées. Après, j’ai fait ma vie, je suis parti pour le MIT. Une superbe période. Je visitais les Etats-Unis avec mon épouse et ma fille aînée, en prenant des vols pas chers et en logeant chez des particuliers souvent rencontrés dans les avions. Je me souviens de séjours à Denver, Phoenix, un peu partout. Pas sûr qu’on puisse le faire aujourd’hui.

Y avait-il des hommes d’affaires dans votre famille ?

Mes parents se sont rencontrés à Paris. Nous sommes des provinciaux bretons d’un côté, savoyards de l’autre. Enfant, je vivais dans le 16e, à Paris, mais pour les vacances d’été les familles se retrouvaient à Malestroit, dans le Morbihan, puis à Frontenex et au lac du Bourget, en Savoie. Bretons et Savoyards ont des points communs. Ils sont confrontés à la nature, à la mer, à la montagne et au danger. Ce sont deux populations dynamiques qui savent qu’il n’y a pas à manger pour tout le monde. Les deux familles sont chrétiennes, mais ne l’affichent jamais. Moi-même, j’ai étudié chez les jésuites, un formidable enseignement. Parmi mes professeurs j’ai même eu l’oncle de Jacques Dutronc. Il enseignait la philosophie et l’histoire. Il était très drôle, très généreux, très cultivé.

Mais ça ne nous dit pas s’il y avait des hommes d’affaires chez vos parents.

Mon grand-père breton était un médecin de la coloniale. Quand nous étions petits, nous nous régalions de ses histoires. Mon grand-père savoyard, qui roulait en Hotchkiss, lui, faisait des affaires. Il avait une entreprise de pâtes alimentaires, mais je crois qu’il n’a jamais gagné d’argent. Il était colérique, on disait dans la famille que c’était à cause de la balle qui avait traversé son cerveau pendant la guerre de 14-18. C’était aussi un créatif : il inventait des machines, comme sa machine à laver la vaisselle. Pour cela, il avait annexé un réduit de sa maison et y avait installé une grosse brosse au bout d’un piquet vertical qui tournait et qu’arrosait un jet d’eau puissant. Les femmes de ménage, en tenue de scaphandrier, tenaient les assiettes à bout de bras en les passant sur les brosses…

Là, vous me faites marcher…

Non, non. Une autre fois, il avait placé dans le grenier une énorme hélice qui devait être la pièce maîtresse de sa machine à sécher le linge. Bien sûr, ça n’a pas marché, car elle soulevait des nuages de poussière. Vous imaginez comme mes vacances ont pu être heureuses dans une telle maison ! Mon grand-père voulait que mon père fasse HEC pour reprendre l’affaire familiale de pâtes. Mon père penchait pour l’X mais a dû faire HEC.

Pour, finalement, entrer en politique…

Oui, il a pris le virus très tôt.

Pour le jeune Xavier, la vie, c’était quoi ?

Mon père avait un petit appartement à Chambéry, il passait ses week-ends dans sa circonscription et ses semaines à Paris. A Paris, on vivait ensemble sans le voir, car il travaillait beaucoup, mais il était présent. Nous étions une famille plutôt aisée, mais on vivait un peu dans l’angoisse. Quand papa était battu aux élections, on devait se serrer la ceinture. Petit, je me souviens qu’on écoutait tous ensemble les résultats à la radio. Si papa était élu, c’était la fête.

Vous n’avez pas attrapé le virus de la politique ?

Papa m’a toujours dissuadé de faire de la politique. De toute façon, je voulais me construire indépendamment. Si j’avais réussi, on aurait dit « c’est le fils de… ». Si j’avais échoué, on aurait dit « c’est un nul ». Moi, j’étais obsédé par l’Amérique. J’adore toujours les Etats-Unis, c’est le pays de la première chance, de la liberté, du dynamisme.

Trente-deux ans plus tard, connaît-on les circonstances de la mort de votre père ?

Aujourd’hui encore, on ne sait pas qui a tiré. On n’a toujours rien compris. Pourtant, je considère que la police a été irréprochable. Elle a tout cherché et rien trouvé. Tous les ans, un commissaire venait à la maison nous rendre compte de l’avancée des enquêtes.

Revenons à vous. Essilor traverse bien la crise. Avez-vous un secret ?

Oui, nous avons bien traversé la crise, à vrai dire nous l’avions anticipée. Dès 2007, on a vu que les banques avaient des problèmes. Nous avions 300 millions d’euros en cash. Nous savions que notre croissance ralentirait et nous avons utilisé cet argent pour faire des acquisitions stratégiques. On a racheté deux leaders mondiaux, la société suisse Satisloh, qui fait des machines de surfaçage et de dépôt de couches nanométriques, et l’américain FGX, qui nous a fait entrer sur le marché des lunettes sans prescription, les loupes de lecture. Ce fut un appel d’air ; grâce à ces achats, notre croissance a été d’à peu près 10 %, comme avant la crise.

Est-ce là votre secret ?

Nous avons deux excellents concurrents, Hoya au Japon et Zeiss en Allemagne. Et, quand on a de très bons concurrents, on progresse beaucoup plus vite : regardez ce qui se passe en tennis entre Federer, Nadal et Djokovic ; le tennis n’a jamais été aussi beau.

Mais vous, vous jouez comment ?

Contrairement à nos rivaux, nous ne sommes présents que dans la fabrication de verres. Le verre ophtalmique est un produit extrêmement sophistiqué. Pour soutenir l’innovation, nous allons même jusqu’à imaginer et concevoir nous-mêmes les machines et les outils pour les produire.

Essilor est leader mondial du verre optique. Grâce à Fontanet ?

Je ne sais pas, en fait je n’aime pas que l’on dise cela, je dis qu’il y a un modèle Essilor fait de croissance organique et d’acquisitions. Quand je suis arrivé, j’ai persuadé le conseil de recentrer l’entreprise sur les verres. Nous avons vendu les montures, les verres de contact, les implants intraoculaires et Angenieux, soit près du tiers du chiffre d’affaires. Ç’a été notre petite sidérurgie. Et nous n’avons pas dévié. Aujourd’hui, nous sommes un pure player, compact et concentré sur notre métier. En fait, j’ai appliqué comme manager les principes du Boston Consulting Group. Le BCG, c’est ma matrice conceptuelle.

Et le client dans tout ça ?

Aller au contact est, pour tous, une règle de base. Une anecdote : nous avions une réunion chez un très gros client aux Etats-Unis. Hubert Sagnières, qui m’a succédé, était avec moi. Il s’était fait faire incognito des lunettes dans un magasin dudit client. Le magasin avait inversé les verres ; Hubert a commencé la réunion avec les lunettes à l’envers ! Le client a éclaté de rire. Nos produits sont des merveilles, il faut savoir les utiliser, Hubert avait fait passer le message. Voilà pourquoi il faut faire du terrain, ça humanise, souvent, on s’amuse et les grandes idées viennent du terrain. Dans mes voyages, je consacrais 50 % aux usines et 50 % aux clients.

Les verres optiques sont des produits très chers.

C’est vite dit. En France, un verre de qualité comme le Varilux, c’est la Rolls. Chez un opticien, une paire revient de 300 à 500 euros.

Sauf que l’Indien n’a pas droit au Varilux.

Non, ce sont des verres simples, mais si vous saviez quel progrès ça représente pour eux ! Nous avons décidé de commercialiser nos lunettes à 5 dollars en découvrant que des marchands passaient chaque semaine dans les villages indiens avec une centaine de paires. Ils louaient les lunettes aux villageois qui, une fois qu’ils avaient trouvé une paire à leur vue, payaient 1 roupie (un cinquantième de dollar) le quart d’heure d’utilisation. Grâce à nous, aujourd’hui, ces mêmes villageois peuvent acquérir leur propre paire. Nous avons formé des opticiens en convertissant des paysans qui gagnaient 1 dollar par jour. Essilor fabrique aux coûts locaux. Disposer d’une excellente vue n’a pas de prix. Une bonne vue rend intelligent. Avec ou sans Varilux.

La vente de lunettes sur Internet a-t-elle un avenir ?

Pour les verres sophistiqués, cela n’est pas possible. La conception et la pose sont des exercices trop délicats et trop précis.

Xavier Fontanet en grand patron, ça donnait quoi ?

Vous dites grand patron. Je n’aime pas ce terme. Je ne me reconnais pas dans l’image du patron à cigare les deux pieds sur le bureau. C’est caricatural. La vérité, c’est que lorsque vous êtes à la tête d’une entreprise, vous n’avez aucun pouvoir. Vous devez affronter une concurrence terrible.

Vous étiez un PDG voyageur…

J’ai fait partie de ces PDG qui étaient tout le temps dans les avions. Je faisais 550 000 kilomètres par an. Il m’arrivait de croiser des collègues, les Lindsay Owen-Jones, les Franck Riboud, le samedi soir à Roissy ou dans les vols retour de Tokyo. On était tellement crevés qu’on échangeait à peine et on dormait comme des gosses.

Vous allez me faire pleurer.

Etre PDG, c’est une vie de sportif, d’ascète. Moi, j’avais un truc : dans l’avion, ne jamais boire d’alcool, manger très peu et, si nécessaire, un demi-comprimé pour dormir. Ainsi, j’étais en forme en arrivant.

Qu’est-ce que ça fait d’être le richard de la famille ?

Je ne suis pas un héritier, je suis parti de zéro. Et puis, qu’est-ce qui compte pour moi ? La famille, les copains, une balade en mer, une journée de ski, une marche en forêt. A Paris, je suis bien logé. Le luxe et les voitures, ça ne m’a jamais fait vibrer. Tout mon argent est encore dans Essilor. Il est en risque. Et je remets des dividendes au pot pour racheter des actions. C’est ma manière de montrer que j’ai confiance dans l’entreprise, dans ses dirigeants. Sinon, je n’ai pas de villa dans un coin chic. Je ne possède pas non plus de yacht. J’ai deux First Bénéteau, un 31,7 et mon chouchou, un 21,7. Je fais des croisières côtières avec le 31 et des sorties de quelques heures avec mes petits-enfants en 21,7. Je possède une maison à Loctudy, en Bretagne. En Savoie, j’ai un appartement à Saint-Martin-de-Belleville, la plus belle station du monde, reliée par téléphérique en dix minutes à Val-Thorens et au domaine des Trois-Vallées. Comme quand j’étais enfant, j’ai toujours besoin de la Bretagne et de la Savoie.

Vous n’avez pas gardé les maisons familiales ?

Non, mais ce n’est pas un drame. La maison de Frontenex, en Savoie, a été rachetée par la mairie quand l’entreprise de mon grand-père a fait faillite. J’y suis allé il y a trois, quatre ans. Je me suis installé sur un banc du parc. Toute ma jeunesse m’est remontée à la mémoire. Un choc. Un moment de bonheur.

Que lisez-vous ?

Des livres de philosophie et d’économie. Je relis souvent Fernand Braudel. Dans un autre registre, j’aime beaucoup Friedrich Hayek.

Hayek ? Fontanet est donc un libéral pur et dur.

Sur la liberté, il y a mieux que Hayek. Le plus doué, c’est Frédéric Bastiat et il est plein d’humanité. Il faut lire et relire ses « Harmonies économiques ».

Dans votre dernier livre (2), vous reprochez à La Fontaine de se moquer de Perrette dans sa fable.

Oui, car on fait jouer à Perrette le mauvais rôle. Elle qui voulait faire prospérer ses affaires est remise dans le rang. Condamnée ! Elle perd veaux, vaches et cochons pour avoir été trop ambitieuse. Cette fable est la négation de l’esprit d’entreprise. En économie, la France a deux mauvais génies. Rousseau nous a donné l’égalitarisme et Colbert l’étatisme. Et l’on a toujours du mal à se défaire de ces deux-là. Ils nuisent à l’esprit d’entreprise, alors que l’entreprise est l’aventure du XIXe siècle.

Pour vous, la mondialisation semble forcément heureuse

Oui, elle vous fait découvrir les autres. Dans les lunettes, par exemple, on ne fait pas les mêmes produits pour des Occidentaux dont les yeux sont trop courts et des Chinois dont les yeux sont trop longs. La mondialisation, avec Essilor, c’est une aventure magique. Une nuit, lors d’un voyage d’affaires, j’arrive à 4 heures du matin à Madras, en Inde. Au bas de la passerelle, il y a une fanfare et un petit attroupement. Je me suis dis qu’il devait y avoir un ministre dans l’avion. En fait, c’était pour moi. Les opticiens de la région qui avaient su que j’arrivais m’ont fait la fête, ils voulaient que je les visite pour leur donner Varilux ! Une autre fois, j’étais en voyage privé au Rajasthan avec ma femme. A chaque arrêt du train en gare, les employés d’Essilor m’attendaient pour me donner des colliers de fleurs. Je vous jure que je n’avais prévenu personne de ma venue. Les voyageurs croyaient que j’étais un maharadjah !

Comment avez-vous choisi Hubert Sagnières, votre successeur ?

Pendant vingt ans, j’ai fait équipe avec Philippe Alfroid. Nous avions identifié Hubert Sagnières il y a quinze ans déjà. Nous lui avons passé la direction des Etats-Unis pour qu’il s’entraîne. Il y a fait des étincelles. Il y a quatre ans, on lui a annoncé la couleur : « Prépare-toi, ça va tanguer. » Il s’est installé dans le job. Et ça se passe bien pour lui.

Ça doit quand même vous faire drôle de passer la main.

Je suis très heureux. Les voyages, ça finit par épuiser. Et puis je n’ai aucun doute sur la stratégie qui sera suivie. Ce qui m’importe, c’est de surveiller la santé de Sagnières. Quand je le vois, je regarde son fond d’oeil, il faut qu’il soit toujours bien dans sa peau.(rires.).

En perdant la présidence, vous êtes contraint de payer l’ISF sur vos actions Essilor.

Je paie déjà l’ISF sur mes biens. Et c’est vrai que je ne pourrai plus retrancher mes actions.

N’êtes-vous pas tenté par la Suisse ou la Belgique ?

J’ai un grand nombre d’amis installés dans ces pays, qui m’invitent à venir. Mais je resterai à Paris. Comme ça, je pourrai toujours protester contre l’ISF et contre cette vision de la société qui génère un Etat envahissant qui étouffe l’initiative privée à coups d’interventions, de règlements et d’impôts.

Essilor sans Fontanet à la barre, ça vous stresse ?

Aucun souci. Avec les Chinois, les Brésiliens et les Indiens, nous voyons un doublement des porteurs de lunettes dans le monde. Essilor a un immense boulevard devant lui.

1. Ginette : classe préparatoire du lycée catholique Sainte-Geneviève de Versailles. 2. « Si on faisait confiance aux entrepreneurs », de Xavier Fontanet (Manitoba/ Les Belles Lettres, 17,50 E)

N° 1 mondial

Essilor est entre trois et quatre fois plus gros que ses concurrents, le japonais Hoya et l’allemand Zeiss.

28 % du marché mondial des verres ophtalmiques

(38 % en volume) dans les pays émergents

13 % des ventes en valeur (38 % en volume) dans les pays émergents

3,9 milliards d’euros

de chiffre d’affaires (2010), dont 6 % seulement en France. il a été multiplié par 200 en trente-huit ans !

462 millions d’euros

de bénéfice net (2010).

Essilor en bref

Naissance d’Essilor en 1972 de la fusion d’Essel, une coopérative ouvrière de la Meuse, et de Silor, filiale du lunetier Lissac.

Endettement modeste (ratio net inférieur à 15 %).

Environ 4 % du chiffre d’affaires est consacré à la R-D.

Le groupe emploie plus de 45 000 personnes dans le monde (17 usines et 330 laboratoires).

8,2 % des actions et 14,3 % des droits de vote sont possédés par des cadres ou des retraités.

Marques associées : Varilux, Crizal, Transitions, Nikon et Foster Grant pour les lunettes loupes.

Les innovations d’Essilor

Varilux : l’invention, due aux travaux d’un jeune ingénieur, Bernard Maitenaz, qui fait la fortune d’Essilor remonte à 1958.

Crizal : traitement développé depuis 1993 contre les reflets, salissures, rayures et poussières sur les verres.

Myopilux : un verre qui peut réduire l’évolution de la myopie chez les enfants.

Optifog : ce traitement des verres permet d’éviter qu’ils ne s’embuent. Pour maintenir cette fonctionnalité, il faut nettoyer ses verres toutes les semaines avec un fluide activateur acheté chez l’opticien.

Xavier Fontanet

Il entre chez Essilor en 1990. Directeur général de 1991 à 1996, puis PDG de 1996 à 2010, il devient président du conseil d’administration en 2011, poste qu’il abandonne au début de 2012. Aujourd’hui, il est administrateur.

 

PLUS D’ARTICLES SUR LE SITE DU POINT, ICI

Accès à toutes les vidéos BFM business sur un document

25 Juin

Grâce à Patrice Jeanroy, voici un document en PDF qui regroupe toutes les vidéos que j’ai faites avec BFM.

 

Vous pouvez le télécharger en cliquant ici

 

L’actionnariat salarié, une bonne solution pour partager la richesse

20 Juin

TRIBUNE POUR LES ÉCHOS (19 juin 2020)

 

Nous disposons désormais de cinquante ans d’expérience d’actionnariat salarié dans des grands groupes. Il est donc prouvé que ce système capitalistique fonctionne efficacement et contribue à créer un bon climat dans l’entreprise. Il faut le généraliser et l’encourager par une fiscalité adéquate

 

La période favorise les prises de conscience et les réflexions ; redonner de la dynamique à l’actionnariat salarié est parmi les idées qui reviennent à l’ordre du jour. C’est une évolution majeure de l’économie de marché, et du capitalisme parce qu’on permet au collaborateur de bénéficier directement de la création de valeur produite par l’entreprise. Une fois qu’il est installé, la question de savoir si la valeur ajoutée va au capital ou au travail ne se pose plus. Deuxième avantage, s’il se groupe avec ses collègues, le collaborateur peut participer activement à la gouvernance de l’entreprise, la base même du contrat de travail se trouve alors transformée.

Beaucoup de gens sont contre l’actionnariat salarié pour des raisons de principe. Certains politiques (il ne faut pas leur jeter la pierre) craignent de favoriser un système dans lequel les employés perdent à la fois leur job et leurs économies. Du côté des entreprises, beaucoup de familles considèrent que c’est à elles de porter le risque entrepreneurial.

Les choses sont en train de changer. Nous disposons maintenant de cinquante ans d’expérience d’actionnariat salarié dans des grands groupes comme Bouygues ou Essilor, pour ne nommer que ceux-là. Il y en a bien d’autres. Ils ont démontré sur longue période que ce système capitalistique fonctionnait efficacement et contribuait à créer un bon climat dans l’entreprise.

Pousser cette dynamique n’est pas difficile, il faut favoriser les longues détentions (afin d’augmenter le stock d’actions) et pour cela la décision à prendre est de baisser significativement la fiscalité des plus-values au-delà de 20 ans. Avoir un faible taux d’imposition quand les actions vendues ont été gardées très longtemps serait, par ailleurs, un signe extraordinairement positif envers la communauté mondiale des affaires, venant d’un pays qui a besoin de corriger son image d’enfer fiscal !

Le cas des PME-ETI est plus délicat, car on est très en retard en France. Pour donner les ordres de grandeur, l’avoir des actionnaires salariés des grands groupes est de 75 milliards d’euros tandis qu’il n’est même pas de 1,5 milliard dans les PME-ETI, alors que les effectifs sont à peu près les mêmes. D’autres pays ont, pour ce type d’entreprise, des participations du personnel au capital bien plus élevées qu’ici. Ils ont, pour tout dire, inventé des systèmes qui réduisent le risque porté par l’employé, levant ainsi les objections exprimées plus haut. En simplifiant, les salariés investissent au départ dans un fonds diversifié d’actions d’entreprises cotées. Lorsque les familles décident de vendre du capital ou de l’augmenter (pour faire des acquisitions), on puise alors dans les liquidités de ce fonds pour acheter des actions. Il y a une contrainte forte : la part détenue par les actions de son entreprise ne peut jamais dépasser 50 %. Voilà donc une piste très fructueuse dont nous pourrions nous inspirer. Il n’est pas interdit de faire mieux et de rajouter un coup de pouce pour dynamiser l’ensemble : l’Etat baisserait les impôts sur les plus-values lorsqu’une famille vend à ses employés.

L’actionnariat salarié est une solution bien plus puissante pour partager la richesse que l’ISF, parce que l’ISF démotive et pousse à l’exil (on l’a vu de façon patente dans les 15 dernières années), alors que l’actionnariat salarié, lui, motive tout le monde.

Ayons enfin une pensée pour nos fonctionnaires : pourquoi ne pas les associer à cette dynamique et leur permettre d’investir (en franchise d’impôt) dans un fonds diversifié qui soit une image du CAC 40 ? Ce serait une jolie façon d’embarquer tout le monde, ça permettrait à nos concitoyens de mieux comprendre les ressorts de nos entreprises et contribuerait ainsi puissamment à dynamiser notre économie ainsi qu’à harmoniser les rapports sociaux.

Il faut favoriser les longues détentions et, pour cela, baisser significativement la fiscalité des plus-values au-delà de 20 ans.

Tribune parue dans les Echos

Plus d’articles sur le site www.lesechos.fr

Pour un nouveau contrat de travail dans l’automobile

29 Mai

Le plan de soutien à l’automobile annoncé cette semaine par le gouvernement aurait dû être conditionné à une modification de l’organisation du travail.

 

« Pour les salariés, aujourd’hui, il n’y a strictement rien du tout’, a déploré cette sur france info Jean-Pierre Mercier, délégué syndical CGT du groupe PSA Peugeot Citroën.

On croit rêver… La société est en train de faire un effort considérable pour aider le secteur automobile et certains syndicats ne veulent même pas le reconnaître.

Dans d’autres pays le gouvernement aurait exigé une réciprocité non pas sur la politique industrielle, comme ça a été le cas, mais sur l’organisation du travail.

Une bonne connaissance de la conception des rapports sociaux en Allemagne aurait donné des idées. L’idée à prendre, qui aurait pu être négociée, est celle du contrat CDI à temps variable, contrat imaginé par Peter Hartz sous gouvernement Schröder, contrat qui a permis de sauver Volkswagen de la déroute au début des années 2000

Il s’agit pour l’employé et son employeur de s’accorder sur une flexibilité du temps de travail hebdomadaire. Celui-ci peut varier d’un minimum de 4 × 7 heures (28 heures par semaine), à 5 × 9 (45 heures). La compensation de cette flexibilité est un intéressement très musclé (qui a représenté chez Volkswagen jusqu’à 30 % du salaire annuel). Pour ceux qui veulent aller plus loin dans l’association du travail au capital, elle peut prendre la forme d’une distribution régulière d’actions de l’entreprise.

Ce type de CDI inauguré en 2005 a fait ses preuves lors de la crise de 2008 et a considérablement renforcé l’économie allemande en particulier le secteur l’automobile en lui permettant de supporter mieux la crise.

Voilà qui marque une évolution positive du capitalisme avec une participation renforcée à la prospérité de l’entreprise. Sans compter qu’il y a là une des solutions au problème de la retraite dans le cas d’une rémunération sous forme d’actions, puisque le collaborateur qui choisit l’accès au capital se constitue un pécule qui peut être très significatif.

Il est toujours temps de bien faire les choses : un conseil à donner à nos acteurs du paritarisme serait d’aller repérer les bonnes pratiques en dehors de chez nous et les adopter. Ce serait une façon de tisser des liens entre pays européens, liens fort utiles si nous voulons construire une Europe solidaire et plus résiliente aux chocs conjoncturels.

 

Retrouvez d’autres articles sur le site www.lesechos.fr

On ne relocalise pas en claquant des doigts – Chronique aux Echos

22 Mai

À l’occasion de cette crise, on redécouvre les bienfaits de l’industrie et on réclame des relocalisations. Mais celles-ci ne se décrètent pas. C’est le client, in fine, qui décide rappelle Xavier Fontanet. D’où la nécessité d’aligner nos charges-trop lourdes- sur celles de nos voisins.

 

Après avoir rêvé d’un pays sans usine reposant sur la recherche le tourisme et la culture, on est en train de se rendre compte que l’industrie est source de prospérité pour les pays comme les nôtres.

On parle donc de relocalisation, très belle idée. Mais ce n’est pas en claquant les doigts que les usines vont soudainement repeupler les territoires

Il faut rappeler d’abord que ce n’est pas le patron qui délocalise mais le client. Les entreprises se relocalisent là où sont leurs concurrents tout simplement pour… survivre. Si on cherche un responsable c’est le client

Il y a le cas des métiers très simples dont les équipements sont facilement achetables sur le marché mondial. Ils se localisent dans les pays lointains à main-d’oeuvre peu formée et pas chère. C’est la moitié des cas. Mais il y a aussi un autre cas très répandu, celui de la localisation des usines dans les pays voisins où les salaires sont proches mais les impôts et charges plus faibles.

En France, ou La sphère publique représente 57 % du PIB, un producteur ayant un coût hors taxe de 100 € verra son coût complet monter à 232, le même produit sortira à 178 dans un pays où elle est à 44 %. L’écart est donc de 30 % écart mortel qui est la deuxième cause de délocalisation

D’un côté c’est la banalisation de la technologie, de l’autre l’enflure de l’Etat, quand le jockey pèse plus lourd que le cheval, on ne gagne pas le Grand Prix

Dans le premier cas la relocalisation est possible. Il y a d’ailleurs des facteurs favorables comme la personnalisation qui modifie les chaînes logistiques calées sur du prêt à porter, le fait que les salaires dans les pays lointains montent et l’arrivée des robots et imprimantes 3D. Mais il ne faut pas se bercer d’illusion : la relocalisation supposera beaucoup de capital et aussi beaucoup de formation permanente pour le personnel.

Dans le deuxième cas les sphères publiques (régalienne, sociale régionale) devront chacune adopter un régime jockey

Soyons concrets la relocalisation ne se fera vraiment que si l’Etat français aligne ses taxes sur la production et les salaires sur le niveau de ses voisins européens. Sinon dans un monde plus difficile avec le coronavirus les fermetures d’usines dans beaucoup de secteurs vont s’amplifier.

 

Retrouvez d’autres articles sur le site des Echos

Le philosophe et le plombier

21 Mai

L’histoire qui va suivre est presque une parabole.
C’est en fait le témoignage d’une employée, recueilli la semaine dernière dans une entreprise du
nord de la France :
« J’ai deux fils. L’aîné était littéraire et brillant, ses professeurs l’ont poussé vers la philosophie,
filière d’excellence dans son lycée, nous étions fiers et confiants ; il a passé sa licence, mais il n’a
pas réussi à trouver d’emploi stable ; il enchaîne les petits jobs, en passant par la case chômage.
Notre second fils avait de mauvaises notes ; en réalité il s’ennuyait à l’école ; il adorait les tuyaux,
les robinets et voulait être plombier, nous étions consternés. Ses professeurs l’ont d’ailleurs
dissuadé de suivre la filière technique, mais il s’est entêté et a trouvé, sans l’aide de personne, une
entreprise prête à le prendre comme stagiaire. La mort dans l’âme, nous avons accepté qu’il passe
dans la filière technique et entre en apprentissage.
Tout a alors changé : ses professeurs, en contact constant avec les entreprises, le comprenaient et
le motivaient. Il a commencé comme soudeur, il a rapidement grimpé dans la hiérarchie. De la
plomberie, il est passé au chauffage, puis au conditionnement d’air et à la gestion énergétique
d’immeubles ; il gagne quatre fois plus que son grand frère et continue de se former en suivant en
ce moment des cours d’automatisme. »
Au fond, il y a deux enseignements à tirer de cette histoire :
– l’élève modèle n’a pas pu trouver de métier solvable et celui qui en a trouvé un a dû braver le
système ! Notre éducation nationale doit remettre en question le concept de « filière générale »,
une des causes du chômage de nos jeunes.
– L’origine de cette erreur se trouve aussi dans l’inconscient de nombreuses familles pour qui
travaux manuels et techniques sont déconsidérés.
Bien sûr, il nous faut des philosophes, mais, pour dire le vrai, le niveau technologique va, dans le
futur, faire la différence entre les pays qui marchent et ceux qui ne marchent pas.
Secouons donc le cocotier et proclamons la technique… filière d’excellence !

 

Une chronique parue dans les Echos en novembre 2016

L’actionnariat salarié, solution de sortie de crise pour ne pas ressusciter l’ISF

20 Mai

Ancien PDG du groupe Essilor, Xavier Fontanet est aujourd’hui éditorialiste et professeur affilié à HEC, où il enseigne la stratégie. Dans cette tribune pour Le Figaro, il détaille les actions à mener pour relancer l’activité à long terme.

«On rentre dans une période décisive qui va demander de réfléchir, comme plusieurs personnes le suggèrent, à un nouveau contrat social car les challenges que nous avons en face de nous sont immenses et ne peuvent pas être traités de façon satisfaisante dans le cadre actuel. Commençons par caractériser les défis, en simplifiant, ils sont au nombre de trois.

 

D’abord, à court terme, il va falloir gérer un trou d’air dans l’économie car le confinement crée un choc immense dans la restauration, le tourisme, la construction et l’industrie; même si certains secteurs tiennent comme l’alimentaire et les communications, l’économie dans son ensemble est secouée. Il est ensuite à peu près sûr que suivra dans un bref délai une accélération violente et donc une surcharge temporaire de travail. Voilà pour le court terme.

Ensuite, à plus long terme, il est absolument évident que des pans entiers de l’économie vont décroître concomitamment à l’apparition de nouveaux secteurs. Il y a donc un problème de formation permanente, problème qui contient une gigantesque opportunité si on s’y prend bien.

 

A long terme, il est évident que des pans entiers de l’économie vont décroître concomitamment à l’apparition de nouveaux secteurs. Il y a donc un problème de formation permanente

 

Il faut trouver enfin une compensation pour rémunérer les efforts que cette nouvelle stratégie va demander à tous.

La première idée serait de s’inspirer des CDI à temps variable imaginés par le duo Hartz/Schroeder en Allemagne au début des années 2000. Il s’agirait pour l’employé et son employeur de s’accorder sur une flexibilité du temps de travail hebdomadaire. Celui-ci pourrait varier d’un minimum de 4 × 7 heures, soit 28 heures par semaine, à un maximum disons de 5 × 9, soit 45 heures. Ce nouveau type de CDI a fait ses preuves depuis 15 ans en renforçant considérablement l’économie allemande.

La deuxième idée serait de regarder du côté de Singapour. Dans sa dernière allocution, son premier ministre a expliqué à ses concitoyens que des pans entiers de l’économie allaient être remplacés par de nouveaux métiers. Il s’agit donc de former une partie importante de ceux qui sont aujourd’hui au travail: ceci peut se faire en accordant un crédit formation significatif, crédit utilisé chaque année en accord avec l’entrepreneur en assurant une compatibilité entre le temps de travail et le temps consacré à la formation. Le système est d’ailleurs en place en France actuellement, il suffit de l’amplifier.

La troisième idée, la touche française, c’est évidemment de trouver une compensation intelligente à cette modification substantielle du contrat de travail; elle est toute trouvée, c’est l’actionnariat salarié, domaine dans lequel la France est en tête dans le monde. Les salariés qui accepteraient ce changement de contrat de travail se verraient octroyer (dans des conditions à négocier) une part du capital de l’entreprise.

 

« Il est 100 fois plus intelligent de passer directement du capital au personnel en créant la motivation dans l’entreprise plutôt que d’utiliser la case fiscalité qui décourage et crée l’exil »

Cela marquerait une évolution positive du capitalisme qui permet une participation renforcée de tous à la prospérité de l’entreprise. Sans compter qu’il y a là une des solutions au problème de la retraite dans le cas d’une rémunération sous forme d’actions, puisque le collaborateur se constitue au fil des ans un capital qui permet de l’augmenter dans des proportions considérables, et ce quel que soient les crises financières temporaires, comme le démontrent les entreprises qui ont pratiqué l’actionnariat salarié depuis longtemps.

Et les fonctionnaires, dira-t-on? Très simple, ils pourront eux aussi cotiser dans un fond diversifié composé d’actions d’entreprises françaises ou européennes à fort actionnariat salarié; ils seront ainsi motivés au bon fonctionnement de nos entreprises .

L’avantage de cette dernière formule serait de répondre à tous les gens qui rêvent de ressusciter l’ISF, ce même ISF qui a contribué à épuiser la France, la priver de capital et de talents; on ne rappellera jamais assez que l’entrepreneur est un bien précieux pour un pays et qu’il est 100 fois plus intelligent de passer directement du capital au personnel en créant la motivation dans l’entreprise plutôt que d’utiliser la case fiscalité qui décourage et crée l’exil.

Avec les grèves insensées de la CGT utilisant des secteurs détenant un monopole dans des services essentiels pour pourrir la vie de leur concitoyens et chercher à influencer le parlement, on se rend bien compte que le paritarisme est à remettre à plat: voilà une bonne occasion d’y travailler».

 

Retrouvez plus d’articles sur le site du FIGARO économie