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Utilité publique – Chronique aux Echos

24 Nov

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D’un côté, une sphère publique aux champs d’activité trop nombreux. De l’autre, un milieu associatif efficace et motivé. Il est temps que l’une laisse plus d’activité à l’autre !

Le bien ne fait pas de bruit, on parle peu du secteur associatif. C’est pourtant une activité économique considérable et un pilier de notre société . Les quatre associations majeures (Restos du coeur, Secours catholique, Apprentis d’Auteuil et Téléthon) ont, ensemble, une activité proche du milliard d’euros !

Le secteur associatif, c’est 70 milliards d’euros, 17 millions de bénévoles, 1,8 million de salariés, 1,3 million d’associations réparties sur tout le territoire. C’est, entre autres, un soutien aux familles et aux personnes âgées en difficulté, une filière éducative alternative, de la restauration pour ceux qui n’ont pas de foyer. C’est une armée de volontaires pour des travaux d’intérêt général, dévoués, efficaces et y mettant leur coeur.

Le poids de notre sphère publique (57 % du PIB en France contre 44 % en Allemagne) est, on le sait, beaucoup trop élevé. Excès dangereux pour l’économie, qui érode la compétitivité des entreprises, creuse le déficit commercial, génère du chômage et fait exploser son indemnisation. Mais il y a plus grave : à force d’être matraquée, une partie de la population se défausse sur l’Etat de sujets dont elle pourrait se saisir (« Avec tous les impôts que je paye, on ne va pas me demander, en plus, d’être généreux ! ») ; une autre perd sa dignité en allant rechercher des aides qui ne sont pas toujours justifiées.

Notre sphère sociale vient de l’étatisation, il y a cent cinquante ans, d’activités gérées par des associations privées et religieuses. Il y a porosité entre ces deux sphères. 35 % des Français de plus de 65 ans sont bénévoles. Ce sont souvent ces retraités actifs qui tiennent le manche des associations ; avec l’allongement de la durée de vie, ils sont devenus une source de compétitivité et une force de travail considérable en regard des 5 millions de fonctionnaires.

Concéder aux associations des pans de la sphère publique, en améliorant la fiscalité des bénévoles retraités qui y font du vrai travail, permettra de réduire sa taille à un niveau plus supportable par notre économie concurrentielle.
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Conversation avec ma pharmacienne – Chronique aux Echos

17 Nov

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De­vant moi, la se­maine der­nière, une per­sonne de­man­dait une consul­ta­tion à ma phar­ma­cienne, la pre­nant pour un mé­de­cin. Celle-ci lui ré­pon­dait po­li­ment, tout en s’im­pa­tien­tant au vu de la queue des clients, qui gran­dis­sait. La per­sonne lui dit : « N’ayez pas peur, je vais vous payer ! » en ten­dant sa carte Vi­tale qu’elle pre­nait pour une carte de cré­dit. Mon tour ar­rive, la phar­ma­cienne me montre des sacs de mé­di­ca­ments ran­gés dans un coin.

« Re­gar­dez ce qu’on vient de me dé­po­ser, ils sont à peine en­ta­més, il y en a pour des mil­liers d’eu­ros. Avec la carte Vi­tale, les gens ont per­du toute no­tion du coût de la santé. Les dé­fi­cits qui re­montent, est-ce que ça ne vient pas, en par­tie, de là ? ». Elle sort un an­cien Vi­dal. « Les prix des block­bus­ters (Zo­kor, Aug­men­tin, Pla­vix) ont été di­vi­sés par trois sur dix ans, les gé­né­riques par deux en cinq ans, un gain énorme pour la Sé­cu­ri­té so­ciale… comment peut-elle être en perte ? On ac­cuse les phar­ma­ciens, c’est in­juste et stu­pide. Il y a sû­re­ment du tra­fic avec les pays où les mé­di­ca­ments sont plus chers. La per­sonne qui est sortie en râ­lant quand vous êtes en­tré, sa carte lui avait été prê­tée. J’ai vou­lu vé­ri­fier, elle ne se sou­ve­nait plus de son pré­nom ! J’ai re­fu­sé de la ser­vir. » « Le tiers payant, c’est une fo­lie, les gens doivent sa­voir qu’une consul­ta­tion don­née par un mé­de­cin a un coût – je viens bien de payer 300 eu­ros au ser­ru­rier qui m’a ou­vert une porte dont j’avais per­du la clef. »

« Pro­té­ger les gens, soit, il faut aus­si dire que la si­tua­tion fi­nan­cière du pays est ca­tas­tro­phique et que tous doivent faire des ef­forts.

Les Al­le­mands, en 2004, ont fait payer les 25 pre­miers eu­ros de mé­di­ca­ments et ex­pli­qué qu’il était du de­voir de cha­cun de ne pas cher­cher sys­té­ma­ti­que­ment toutes les aides.

On est consom­ma­teur, mais aus­si ci­toyen.

Ce ne sont ni les contrôles, ni les sanc­tions qui mar­che­ront. Sans ap­pel à la res­pon­sa­bi­li­té per­son­nelle, on ne s’en ti­re­ra pas ! »

Thérapie de choc : Quatre pays – surendetté, suradministré, surréglementé, surprotégé – se sont transformés. Pourquoi pas nous ?

23 Oct

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de Philippe Plassart, Le Nouvel Économiste

C’est un constat un peu désespérant : cela fait près de trois décennies au moins que la France ne sait pas par quel bout prendre les réformes. L’ombre portée des grèves de décembre 1995 – pendant trois semaines, le pays fut quasiment à l’arrêt pour cause de blocage des transports – explique en grande partie cet embarras, le traumatisme ayant été si grand qu’il a justifié bien des hésitations et des reculades. Certes, il y a bien eu des tentatives réformatrices dans notre pays, mais jamais elles n’ont été véritablement couronnées de succès. Un seul exemple : le sauvetage de nos régimes de retraite. Le sujet a beau avoir été traité à trois occasions depuis 1993 – non sans par deux fois mettre dans la rue des milliers de manifestants –, le problème demeure aujourd’hui. Trop peu, trop tard : un si piètre résultat pour les efforts fournis ne donne évidemment pas au pays le goût de se réformer. Cela va-t-il enfin changer ? Le nouvel exécutif Macron-Philippe entend rompre avec cette malédiction française des réformes avortées, des demi-mesures et des levées de boucliers en initiant un vaste mouvement d’ensemble. Est-ce pour ne pas agiter le chiffon rouge du mot maudit ? Plutôt que de parler de réformes, il préfère mettre en avant la nécessité de “transformer” le pays en le “réparant”. Ce changement sémantique ne sera pas suffisant pour garantir la réussite de cette ambitieuse et périlleuse entreprise quasi inédite dans l’Hexagone.

“Le nouvel exécutif Macron-Philippe, plutôt que de parler de réformes, préfère mettre en avant la nécessité de “transformer” le pays en le “réparant”. Ce changement sémantique ne sera pas suffisant pour garantir la réussite de cette ambitieuse et périlleuse entreprise”

Après avoir engagé cet été la manœuvre avec les ordonnances réformant le Code du travail, le duo réformateur peut toutefois se rassurer. D’autres pays comparables à la France, soit par la taille, les structures ou la sociologie, ont opéré par le passé avec succès – non sans résistance mais avec méthode – cette transformation radicale. Après être passés chacun à leur façon près du gouffre, ces pays se sont métamorphosés et fortifiés. Un acquis qui semble aujourd’hui irréversible. Leçons étrangères de ces thérapies de choc administrées durant les années 90 et 2000, et dont les enseignements demeurent plus que jamais valables en 2017.

Canada, Suède, Nouvelle-Zélande, Allemagne

La transformation n’est pas un vain mot sorti tout droit d’une séance de brainstorming de communicants en mal de slogans. Le Canada, l’Allemagne, la Nouvelle-Zélande et la Suède sont des exemples contemporains, très concrets et réussis de transformations. Ils montrent qu’il n’y a pas de fatalité à ne rien faire et que l’on peut casser les conservatismes. La démonstration est faite : le changement est possible. Dans chacun de ces cas, au cours des années 90 ou 2000, le pays affronte un problème aigu et majeur qui met en péril son modèle. Au pied du mur, les autorités mettent alors en œuvre une mutation profonde qui rompt avec le passé. Et qui donne à plus ou moins brève échéance des résultats probants souvent spectaculaires. Minés par le doute, ces pays reviennent dans la course. Pays surendetté, le Canada impose ainsi au milieu des années 90 un régime minceur drastique à ses finances publiques et retrouve des marges de manœuvre grâce à une décrue de son endettement (le ratio dette/PIB passe d’un pic de 55 % à moins de 25 % entre 1980 et 2005). Point d’orgue de cette politique de rigueur menée par Jean Chrétien et Paul Martin : une redéfinition du périmètre de la sphère publique passant par la chasse aux doublons dans la dépense publique entre l’État central et les autres États “régionaux” et par une campagne de privatisation (téléphone, transports).

“Point d’orgue de cette politique de rigueur une redéfinition du périmètre de la sphère publique passant par la chasse aux doublons dans la dépense publique entre l’État central et les autres États “régionaux””

Deuxième exemple : la très social-démocrate Suède. Pays surfiscalisé et suradministré – les dépenses publiques y battaient tous les records à près de 60 % du PIB au début des années 90 –, la Suède se décide à optimiser son système fiscal et administratif en faveur de la compétitivité. Le statut des fonctionnaires bascule dans la contractualisation et la quasi-totalité des ministères sont transformés en agences. Résultat : les dépenses publiques sont durablement contenues au voisinage de la moitié du PIB, soit une diminution de près de 8 points. Faire autant avec moins : ce volet productivité est complété par une réforme fiscale de très grande ampleur en 1991, avec réduction significative du taux marginal de l’impôt sur les revenus et une diminution de quasiment la moitié du taux d’impôt sur les sociétés. Résultat (avec l’aide, il est vrai, d’une dévaluation monétaire), la croissance économique revient à près de 3 % en rythme annuel.

Autre exemple : pays surréglementé, la Nouvelle-Zélande connaît un profond marasme économique durant les années 80. Sous l’égide de son ministre de l’Économie Roger Douglas, le pays va entamer une profonde libéralisation de son économie tous azimuts entre 1984 et 1988. Marché du travail, marché des capitaux, services publics, prestations sociales – avec notamment une privatisation de l’assurance maladie et le passage des retraites en capitalisation – la mise en œuvre de “l’agenda libéral” des réformes est complète. La potion déstabilisera un temps le patient, mais elle finira là aussi par produire des effets positifs.

Le quatrième exemple de transformation réussie est celui de l’Allemagne. Qualifié au début des années 2000 d’économie malade de l’Europe avec un taux de chômage de 10 %, notre voisin, après des années de tergiversations post-réunification, attaque frontalement la situation avec l’Agenda 2010. Le chancelier Schröder et Peter Hartz, l’ancien DRH de Volkswagen, bâtissent un programme pour une politique de l’emploi qui passe notamment par de nouveaux contrats de travail à contraintes et rémunérations allégées, loin des standards de l’État protecteur qui prévalaient jusque-là. Le pays en tire encore quinze ans plus tard le plein bénéfice, avec un taux de chômage de moins de 5 %, proche du plein-emploi.

“Après des mesures drastiques et radicales, le Canada est parvenu à réduire sensiblement sa dette, la Suède à restaurer sa compétitivité, la Nouvelle-Zélande à renouer avec la croissance et l’Allemagne à remettre quasiment tout le monde au travail”

Résumons nos exemples pour prendre la mesure des progrès accomplis par ces pays : après des mesures drastiques et radicales, le Canada est parvenu à réduire sensiblement sa dette, la Suède à restaurer sa compétitivité, la Nouvelle-Zélande à renouer avec la croissance et l’Allemagne à remettre quasiment tout le monde au travail.

Agir vite, fort et tous azimuts

Quels enseignements tirer de ces expériences réussies ? Le premier est d’ordre psychologique. Les pays, tout comme les individus, ne sont disposés à supporter une thérapie de choc que lorsque la situation ne leur laisse plus d’échappatoires. Autrement dit : on ne réforme véritablement que le dos au mur et quand on y est acculé. “En Allemagne, c’est le spectre des 6 millions de chômeurs et de l’agitation sociale comme en 1933 qui a servi d’aiguillon à Schröder. Cette forme de retour au réel a conduit à des révisions déchirantes”, analyse Alain Fabre, expert spécialiste des réformes allemandes. Au Canada, la prise de conscience de l’impératif d’agir est venue de l’explosion de la charge de la dette et de son effet potentiellement dévastateur sur le pays. En Suède, ce sont les conséquences négatives de l’implosion soviétique sur les économies scandinaves et une violente crise monétaire qui, en rebattant les cartes du modèle, ont servi de détonateur. Quant à la Nouvelle-Zélande, c’est la volonté d’en finir une fois pour toutes avec le marasme économique qui a joué.

Deuxième enseignement : il faut frapper fort et bannir les demi-mesures si l’on veut obtenir les indispensables résultats dans des délais suffisamment rapides. En Allemagne, la rémunération des mini-jobs a été fixée à 400 euros mensuels seulement, exonérés de charges sociales pour 15 heures par semaine. Une mesure radicale qui confine au quasi-dumping social, n’était la possibilité pour les individus de compenser le manque à gagner par un cumul de plusieurs mini-jobs. Pour réorganiser leur administration, les Suédois n’ont pas hésité à bousculer de fond en comble les habitudes de travail des agents publics ainsi que leur statut. Tandis que les Canadiens ont cessé du jour au lendemain de subventionner les secteurs condamnés.

“Les pays, tout comme les individus, ne sont disposés à supporter une thérapie de choc que lorsque la situation ne leur laisse plus d’échappatoires”

Troisième leçon : légiférer le plus possible. Un précepte qu’a théorisé et mis en œuvre le néo-zélandais Roger Douglas. “Engager des réformes larges, c’est-à-dire dans plusieurs domaines en même temps, permet d’affaiblir les intérêts particuliers car vous pouvez présenter les réformes comme un effort national qui touche tout le monde. Quand on abolit tous les privilèges en même temps ou presque, c’est plus facile à avaler car tout le monde se serre la ceinture en même temps. Douglas et Lange ont fait exactement cela”, explique Frédéric Sautet, expert en réforme néo-zélandaises.

La bataille décisive de l’opinion publique

“Du sang et des larmes !” Ce discours churchillien n’interdit pas d’être habile dans la façon de s’adresser à l’opinion et de fournir à cette dernière des compensations, même symboliques à défaut d’être financières “Il faut très vite convaincre la population que les efforts fournis ne sont pas vains. En attendant les résultats, la politique étrangère peut servir de succédané sur le mode ‘on fait des sacrifices, mais on résiste’ ”, analyse l’économiste Jean-Marc Daniel. Pour faire passer la pilule de la rigueur, à Wellington, on a ainsi par exemple usé et abusé de la corde nationaliste anti-Français, accusés d’avoir coulé le ‘Rainbow Warrior’. L’essentiel n’en demeure pas moins d’offrir une vision, une direction qui donne du sens aux efforts demandés. Et cela passe au minimum par une explicitation de la nouvelle règle du jeu, compréhensible par le grand public. Le Canadien Jean Chrétien a ainsi fait sien cet axiome basique d’une gestion des finances publiques en bon père de famille, “on ne peut dépenser durablement plus que ce que l’on gagne”. Un message scandé inlassablement, reçu 5 sur 5 de Montréal à Vancouver.

Autre exemple de mantra que cite Xavier Fontanet, l’ancien Pdg d’Essilor qui a étudié de près les clés de ces réformes réussies (‘Pourquoi pas nous ?’ aux Belles Lettres) : “Mieux vaut un job même moins rémunéré qu’être chômeur à la maison”. Cette vérité qui a servi de colonne vertébrale aux réformes Hartz a fini par s’imposer en Allemagne. Tandis qu’en Nouvelle-Zélande, Roger Douglas ne parle plus que des “devoirs” à la place des “droits”, son obsession étant de responsabiliser les gens quelle que soit leur place dans la société. Dépenses publiques, chômage, droits et devoirs : il importe que la formule retenue parle directement au plus grand nombre. La responsabilité de cette pédagogie incombe au premier chef aux politiques, mais la presse a évidemment un rôle déterminant dans la diffusion du message. “Dès que la presse comprend la gravité de la situation et passe à un mode explicatif, les choses se mettent à bouger”, observe Xavier Fontanet.

“L’essentiel demeure d’offrir une vision, une direction qui donne du sens aux efforts demandés. Et cela passe au minimum par une explicitation de la nouvelle règle du jeu, compréhensible par le grand public”

La France surendettée, suradministrée et surréglementée serait évidemment bien inspirée de suivre ces quatre exemples dont la manière forte, déterminée et bien exposée explique la réussite. L’exécutif Macron-Philippe a manifestement retenu la leçon. En ouvrant plusieurs chantiers en même temps (ISF, droit du travail, logement) et en agissant vite (via les ordonnances pour le volet Code du travail), il obéit au précepte numéro 1 de la réforme réussie. Il a aussi habilement prévu – précepte numéro 2 – quelques compensations sous la forme de baisse d’impôt. Mais dans cette démarche réformatrice, il reste encore beaucoup à faire notamment pour alléger la dépense publique. Les circonstances ne l’aident pas. Avec des taux d’intérêt historiquement bas, le degré d’urgence à réformer n’est sans doute pas encore assez fort. Ce qui oblige à redoubler d’efforts pédagogiques. Faute de quoi le risque d’un exécutif enlisé dans la polémique sur le gouvernement des riches entretenue par des relais d’opinion ayant de graves lacunes économiques ne peut être écarté.

 

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Le « miracle » de la confiance – Chronique aux Echos.

20 Oct

Alain Peyrefitte a eu une carrière politique exceptionnelle et la chance unique de fréquenter quotidiennement le général de Gaulle pour recueillir ses réactions à l’événement. Connu pour ses livres sur la Chine et sur la société française, il constatait dans « Le Mal français » l’impossibilité qu’avait notre pays à se réformer. L’éclair lui est venu sur le tard quand il a commencé à s’intéresser au mécanisme du développement et au rôle de l’entrepreneur. Il s’est plongé alors dans la lecture de Schumpeter et de Braudel, avec un regard d’humaniste. Il a mis en évidence ce que les approches de Marx et de Keynes ont insuffisamment développé : ce je-ne-sais-quoi qui fait qu’au-delà des « facteurs capital et travail » ou de l’« intervention étatique » une économie se met à croître et devient prospère. «  L’économie, disait-il, loin de se réduire à des données brutes – matières premières, capitaux, main-d’oeuvre – ou à des rapports de production, ne suppose-t-elle pas, avant tout, une mentalité favorable à l’économie ? » En analysant le démarrage aux XVIIIe et XIXe siècles des entreprises en Angleterre et aux Pays-Bas, il identifie dix facteurs clefs : la mobilité sociale, l’adaptation institutionnelle, l’acceptation de la nouveauté, la tolérance aux idées hétérodoxes et l’attachement au pluralisme, l’instruction, la légitimité des hommes politiques, l’autonomie de la sphère privée, la capacité de l’économie à associer le plus grand nombre d’habitants, la santé, la natalité et la violence maîtrisées. Cette description des composants essentiels d’un climat de confiance, qui n’existait pas alors en France – où Jean de La Fontaine et Madame de Sévigné se moquaient des entrepreneurs protestants qui émigraient vers ces deux pays voisins -, est consignée dans un livre simple et accessible à tous : « Du miracle en économie » (Odile Jacob, 1995). Si l’on veut faire avancer les choses, ce bijou doit être étudié, à un moment ou à un autre du cursus scolaire ou universitaire, par tous les jeunes Français.

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L’entreprise en cinq questions simples – Chronique aux Échos

13 Oct

1024px-les_echos_logo-svgChaque fois qu’un chef d’entreprise étudie, crayon en main, le contenu du cours d’économie dispensé à nos enfants en première et en terminale, il est partagé entre colère et déprime. Il découvre en effet un mélange hétéroclite : on y parle de l’entreprise dans moins d’une page sur huit, 75 % du livre étant consacrés aux sciences sociales, aux « imperfections du marché » et à l’intervention de l’État sur l’économie. La théorie sous-jacente à l’édifice est celle de l’offre et de la demande, qui a 250 ans, ne parle que d’équilibre statique et est incapable d’expliquer la dynamique des prix dans des marchés en croissance. Osons le dire, ce cours ne prépare pas nos enfants à la vie en entreprise (où 85 % pourtant vont travailler), alors que les idées essentielles à faire comprendre ne sont pas très compliquées et comptent sur les doigts d’une seule main :

1. Qu’y a-t-il au démarrage d’une entreprise et qu’est-ce que le cycle de vie d’un produit ?

2. Comment se forme le résultat dans un système concurrentiel, et comment expliquer que, dans un même métier, les résultats et la croissance des concurrents diffèrent ?

3. Comment organise-t-on le financement de l’entreprise et quel est son effet sur la croissance ?

4. Pourquoi les entreprises s’étendent-elles géographiquement ?

5. Pourquoi tous ces rapprochements d’entreprises ? Est-ce positif, ou cela peut-il représenter un danger ?

Il est très difficile pour quelqu’un qui n’a pas travaillé en entreprise d’expliquer son fonctionnement ; c’est tout aussi difficile que d’enseigner le ski quand on ne l’a jamais pratiqué, il faut donc aider les enseignants – qui, soit dit en passant, ne sont pas responsables des programmes ! Symétriquement, en devenant plus participatif, le management moderne incite les chefs d’entreprise à devenir pédagogues. Dans ces conditions, la solution ne consisterait-elle pas tout simplement à faire passer ces cinq idées simples, dans chacune de nos classes, par un couple enseignant/chef d’entreprise ?
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Lycées. La leçon d’économie de l’ancien P-DG

5 Oct

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Objectif : donner la possibilité aux enseignants de transmettre ensuite ce savoir aux lycéens. Car selon Xavier Fontanet, les cours en économie proposés dans le secondaire sont complètement dépassés. « Les cours de 1r e et de terminale sont pathétiques. C’est d’abord du social, les imperfections du marché, l’intervention de l’État. Il n’y a rien de concret ! », juge Xavier Fontanet. « Beaucoup d’entrepreneurs m’ont dit que les jeunes arrivant sur le marché du travail sont désinformés. »

Donner pour la première fois des cours de stratégie à des profs d’économie. C’est le test que fera aujourd’hui l’ex-P-DG d’Essilor dans un lycée vendéen. Une expérimentation qui intéresse les Bretons.

En plein débat entre le ministre Blanquer et les pédagogistes sur les programmes scolaires, voilà une initiative qui devrait être scrutée à la loupe. Du côté des enseignants, mais aussi des chefs d’entreprises, car l’idée vient d’eux. Ce jeudi, au sein de l’établissement Saint-Gabriel de Saint-Laurent-sur-Sèvre, en Vendée, le célèbre patron français Xavier Fontanet – il a dirigé le groupe Essilor – va donner pour la première fois un cours de stratégie à une trentaine de professeurs de lycée. Quinze de l’enseignement public, et autant du privé. Et chacun d’entre eux sera accompagné par un chef d’entreprise, pour les aider dans la compréhension de la vie d’une société.

Objectif : donner la possibilité aux enseignants de transmettre ensuite ce savoir aux lycéens. Car selon Xavier Fontanet, les cours en économie proposés dans le secondaire sont complètement dépassés. « Les cours de 1r e et de terminale sont pathétiques. C’est d’abord du social, les imperfections du marché, l’intervention de l’État. Il n’y a rien de concret ! », juge Xavier Fontanet. « Beaucoup d’entrepreneurs m’ont dit que les jeunes arrivant sur le marché du travail sont désinformés. »

« Les lycéens comprennent très bien »

A la retraite depuis quatre ans, l’ancien P-DG donne déjà des cours de stratégie à HEC, mais aussi sur internet, à travers des Mooc (formation en ligne). « Ce cours qui au départ était fait pour des entrepreneurs marche finalement très bien sur des étudiants. Ils pigent extrêmement rapidement. Et je me suis rendu compte que c’était la même chose chez les élèves de 1r e et de terminale. » Dette, résultats, investissements, comment on finance…

« Les lycéens comprennent très bien si on part de l’exemple d’un ménage. Je leur explique simplement comment on gagne ou on perd de l’argent. » En quarante leçons d’un quart d’heure par semaine, « les professeurs peuvent l’expliquer à leurs élèves. » Si Xavier Fontanet commence son expérimentation par la Vendée, c’est parce qu’il a rencontré là-bas deux entrepreneurs passionnés par le sujet : Yves Gonnord (Fleury Michon) et Jean-Michel Mousset (société de transport du même nom). « Ce sont eux qui m’ont dit d’essayer auprès de jeunes de 1r e. » Et quoi de mieux que de s’appuyer sur une success-story local – Bénéteau – pour construire le cours.

Agri et agro ciblés en Bretagne

Si le test démarre en Vendée, il pourrait faire tache d’huile un peu plus haut. « Les Bretons ont eu vent de cette histoire. Je dois voir très bientôt Alain Glon (patron de l’agroalimentaire, ndlr) à Quimper », confie Xavier Fontanet. Un dirigeant pour qui la Bretagne n’est pas inconnue. Il a un pied-à-terre à Loctudy et sa mère est léonarde. Selon nos informations, plusieurs patrons bretons aimeraient ainsi que le cours de stratégie soit donné en priorité aux élèves des écoles d’agriculture et de la filière agro. De quoi faire dire à Xavier Fontanet que « c’est tout l’Ouest qui va ainsi se mettre en avant ! »
© Le Télégramme

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Travailler autrement – Chronique aux Echos

14 Sep

Publié le 14 Septembre 2017

On n’a pas assez évoqué les innovations en matière d’organisation du travail proposées en France par PwC, la plus grande entreprise d’audit et de conseil du monde.

PwC a annoncé à ses employés français qu’ils avaient le droit de travailler chez eux jusqu’à six jours par mois. Les locaux parisiens ont été transformés et décloisonnés pour faciliter les interactions entre les équipes ; le PDG, lui-même, n’a plus de bureau. Pour assurer une hygiène de travail et des temps de repos, des règles ont été fixées : pas d’utilisation des e-mails le week-end ou pendant certaines plages horaires, pas de réunion avant ou après telle ou telle heure.

Les évolutions ont toutes été cocréées et testées avec les équipes et les représentants du personnel. Ces évolutions collent à la spécificité du métier d’audit et de conseil, où le travail n’est pas affaire de présence mais consiste à délivrer en équipe un résultat. Elles correspondent à ce qu’attendent les jeunes quant à des modes de fonctionnement favorisant à la fois la collaboration, le travail en équipe et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée… PwC fait le pari de la confiance et voit dans ces nouveaux modes de travail le moyen d’attirer et de retenir les meilleurs.

L’organisation actuelle du travail a été pensée pour le monde des années 1950, où les emplois étaient de nature industrielle. Ils demandaient une présence physique dans l’usine. Les organisations du passé étaient verticales, le futur est horizontal : les jeunes adorent et ça favorise l’esprit d’équipe.

Il y a en France 250.000 entreprises de plus de 10 employés, dont 80 % font du service et de la distribution. Si on considère qu’il y a dix concurrents par métier, cela fait 25.000 métiers différents pour lesquels on doit penser des organisations spécifiques. Les Français sont connus pour la variété de leurs fromages. Ils ont aussi la réputation d’être imaginatifs. L’adaptation de leurs organisations au monde qui change est une belle occasion de faire au monde entier la démonstration de leur créativité.
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