Réformer l’État pour dynamiser l’Europe – Article paru dans Contrepoints

26 Nov

Il va bien falloir un jour rembourser les dettes fiscales et sociales qui ont été contractées pendant le Covid, bien sûr, mais aussi pendant les 40 dernières années. Il faut pour cela se sortir de la tête que les dettes sont finalement une nécessité de l’époque puisque des voisins comme la Suisse sont restés avec des endettements n’excédant pas 30 % du PIB, endettement que nous avions, rappelons-le à la mort de Pompidou.

Il est utile de rappeler à ce stade qu’aussi bien le Général de Gaulle que Georges Pompidou ne voulaient ni une sphère publique dépassant cette limite ni le moindre déficit, une gestion non tenue enlevant toute crédibilité à la parole de la France.

Pour rembourser la dette, c’est simple, on peut vendre des actifs, mais fondamentalement il faut des budgets publics en excédent. Quand vous faites le tour du monde beaucoup de pays y arrivent. Plus intéressant encore, beaucoup ont réussi à passer de déficits annuels importants à des excédents significatifs : Nouvelle-Zélande, Canada et Allemagne pour ne nommer qu’eux.

On va dire que la Suisse est un cas particulier ou que c’est un petit pays, ce qui n’est pas tout à fait vrai si on la mesure en PIB. Quant à la Nouvelle-Zélande on expliquera que les politiques drastiques de Roger Douglas, qui a privatisé il y a 25 ans les systèmes de retraite et les systèmes de santé en vendant les organisations qui les géraient à des assurances privées ne peuvent marcher qu’avec des mentalités anglo-saxonnes très éloignées des nôtres.

Sans aller jusque-là nous avons des pays beaucoup plus proches et de taille analogue au nôtre comme le Canada ou l’Allemagne que nous pouvons raisonnablement utiliser comme modèles.

Dans la sphère publique il y a deux blocs de nature totalement différente : une sphère régalienne et une sphère sociale.

La sphère régalienne est à périmètre variable puisqu’elle peut s’étendre sur l’éducation, l’équipement et la culture. Mais en général les deux ont à peu près la même taille soit 20/25 % du PIB.

La sphère sociale a trois grands postes de coût : la retraite, la santé et tout ce qui tourne autour de l’emploi et du chômage.

Le Canada est l’exemple d’un retournement réussi de la sphère régalienne : sous l’impulsion de Jean Chrétien et de son ministre des Finances Paul Martin, le pays a fermé des ministères entiers, privatisé tout ce qui touchait au transport, réduit les subventions visant à égaliser les prix sur tout le territoire, recouru aux concessions et aux associations bénévoles pour prendre le relais dans certains domaines détenus par la sphère publique.

Après maintenant 25 ans de recul les chiffres parlent d’eux mêmes. On a pu constater une baisse impressionnante de la dette. Les déficits ont disparu et l’économie n’a absolument pas souffert, démontrant la justesse des thèses de Frédéric Bastiat à savoir qu’une dépense publique évitée, c’est de l’impôt en moins et une dépense privée équivalente, automatiquement libérée.

Plus proche de nous, l’Allemagne. Le point intéressant c’est que les efforts de réforme ont porté exclusivement sur la sphère sociale sous l’influence de Gerhard Schroeder et de Peter Hartz.

C’est une approche complémentaire de celle du Canada. Ces deux dirigeants ont réussi à faire comprendre au peuple allemand que l’argent ne tombait pas du ciel et que la dette d’un pays ne pouvait dépasser les 60 % sauf à perdre à terme son indépendance et livrer un jour le pays aux financiers. À l’époque, au début des années 2000, la sphère publique allemande atteignait 57 % du PIB et le déficit 5 % du PIB c’est-à-dire 10 % des recettes publiques et sociales.

L’État n’ayant plus d’argent, Schroeder a annoncé que ce dernier ne pouvait plus combler le trou des caisses sociales ; c’était donc au patronat et aux syndicats de se débrouiller pour retrouver l’équilibre. Confrontés aux chiffres, ceux-ci ont très bien compris que le premier effort devait porter sur la retraite, de très loin la plus grosse dépense et qu’il n’y avait pas d’autres solutions que de passer l’âge de départ à 67 ans. L’allongement du temps de travail était rendu possible par l’amélioration de la santé.

L’effet de baisse des dépenses et de montée des recettes a été drastique et l’équilibre est revenu en quelques années. Un ticket modérateur a été institué dans les dépenses de santé, les caisses sont revenues là aussi rapidement à l’équilibre.

Le chantier le plus fondamental a été l’évolution du marché du travail.

On a fait le choix d’indemnités de chômage incitatives à la reprise du travail, avec le slogan : « il vaut mieux un travail pas tout à fait satisfaisant que l’horreur du chômage même bien payé à la maison ». Il y a eu ensuite une adaptation très importante aux contrats de travail dans les grandes entreprises et sous l’impulsion de Volkswagen dont Peter Hartz était l’ancien DRH, adaptations qui n’ont pas été suffisamment évoquées en France, comme le CDI à temps variable, à l’époque où en France étaient organisées les 35 heures !

Dans ce CDI, la durée de travail est variable chaque année, elle peut s’étendre de 4X7 = 28 à 5X9 = 45 heures suivant la charge de l’entreprise. En contrepartie de ce changement des contrats de travail traditionnels les employés sont éligibles à des intéressements extrêmement significatifs ; par exemple, 12 000 euros pour un ouvrier les bonnes années.

Il y a eu enfin ce que l’on a appelé, ici en France, les mini jobs ; il s’agissait d’une politique visant à éviter le travail au noir qui avait explosé. On n’a pas non plus communiqué en France sur leur succès volumétrique puisque 8 millions de jobs ont été ainsi créés, 3 millions de personnes en ayant deux ; avec du recul il s’agissait en fait de rationaliser le temps partiel. Au début, les rémunérations étaient faibles mais avec la croissance qui est repartie il a été possible de les augmenter. Au bout du bout le chômage a été totalement éradiqué.

Ces réformes ont fondamentalement coûté sa réélection à Schroeder mais Angela Merkel a eu la sagesse de poursuivre la politique de son prédécesseur. La prospérité allemande des dernières années provient en très grande partie des efforts consentis durant ces années 2005.

Cette fois-ci, il faut organiser en France ces réformes pour trois raisons :

  1. Pour garder la main et éviter de tomber sous le joug des banquiers. Les Français ayant travaillé à l’étranger ont vu ce qui se passe quand les choses vont mal comme par exemple en Argentine ou en Grèce et disent avec fermeté qu’il ne faut pas en arriver là.
  2. Parce que pour toute l’Europe du Nord, la crédibilité d’un pays dont les comptes ne sont pas en ordre est très affaiblie, c’est une affaire de culture.
  3. Parce que derrière les politiques de rigueur se dessine une évolution fondamentale des relations entre le droit et les devoirs. Le mot d’ordre conceptuel de la réforme allemande a été la notion de « solidarité exigeante ».

La solidarité est le ciment de la société mais la personne qui en est bénéficiaire, en particulier quand les temps sont durs, a le devoir de prendre sur elle pour participer à l’effort, c’est une affaire de dignité. Les Français ont tendance à placer les droits en avant mais en période de difficultés comme celle que nous allons connaître, les devoirs prennent le pas sur les droits.

Ceux qui connaissent bien la mentalité de l’Europe du Nord peuvent prédire que si les Français sont capables de faire leur cette hiérarchie des valeurs qui permettra un retour à des finances saines, alors ils gagneront très rapidement leur estime. L’Europe prendra alors le même élan que celui qu’ont donné de Gaulle et Konrad Adenauer en scellant, ensemble, en 1963, la réconciliation de la France et de l’Allemagne.

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Essilor : Garder les entreprises compétitives est la clef de la prospérité

11 Nov

Voici une interview réalisée en 2012, réalisée par la chaîne Décideur.TV

À l’occasion de la sortie de mon livre « Et si on faisait confiance aux entrepreneurs », j’ai été invité sur le plateau de Gérard Bonos.

Dans « Questions pour un patron », nous revenons sur ce qui caractérise le quotidien d’un grand dirigeant et les challenges auxquels sont confrontés les groupes industriels français.

Vecteur de croissance et d’emploi, le tissu économique doit être entretenu. Pour cela, l’État doit rendre le terrain propice à l’innovation et à l’investissement sans pour autant s’occuper de tout. « Les entreprises sont complètement mondiales. Il faut les talents de chaque pays pour se développer ». La mondialisation ne doit pas être vue comme une fatalité mais comme une opportunité de se développer et de s’enrichir. Il faut donc éviter de diaboliser les grandes entreprises. Les rémunérations des entrepreneurs ne doivent pas être perçues négativement lorsque le succès est au rendez-vous. Le tout est d’éviter les abus pour qu’elles soient acceptées par le corps social.

« L’avis de l’expert » Interview sur BFM TV

10 Nov

Xavier Fontanet : « Une nouvelle économie est en train de naître »

9 Nov

Xavier Fontanet a fait d’Essilor un leader mondial. Il nous livre ses précieux conseils en management par temps de tempêtes.

Quelle est votre analyse de la situation économique actuelle en pleine crise « Covid »?

Xavier Fontanet : Je trouve que les Français ne se débrouillent pas trop mal. Ça aurait pu être pire… L’économie a continué à tourner, même si des secteurs ont particulièrement souffert comme le tourisme, la restauration et l’évènementiel. D’autres en revanche se portent très bien, comme la grande distribution, les circuits courts, les livraisons. Si l’on se projette à plus long terme, il y a des choix fondamentaux qui sont en train de se dessiner. Regardez la Bourse, on tape beaucoup dessus, mais elle n’a pas beaucoup bougé en valeur. Ce qui est très intéressant en revanche, c’est de constater qu’il y a toute une nouvelle économie qui est en train de croître, et ce, dans tous les secteurs, y compris ceux qu’on n’imaginait même pas !

Je pense par exemple à une entreprise comme Algae, un ambitieux site agro-industriel de culture de microalgues sur 30 hectares en centre Bretagne. Ils sont aujourd’hui capables de capter le C02 d’une usine pour le transformer en produits alimentaires, en engrais ou en produits phytosanitaires. Des boîtes comme celle-ci sont en train de nous prouver que tout ce qu’on jetait avant, on peut le recycler pour créer des produits consommables. C’est extraordinaire et très encourageant pour l’avenir !

Le confinement a poussé les entreprises à devenir plus flexibles. Qu’en pensez-vous ?

X.F. : C’est indéniable ! Je déjeunais hier avec le dirigeant d’une boîte spécialisée dans le conseil et l’audit, et il me disait même qu’il n’avait jamais aussi bien travaillé que pendant le confinement. Très rapidement, il a réorganisé ses équipes en télétravail. Ses clients ont été ravis de sa réactivité, et ses résultats n’ont pas faibli, bien au contraire. La flexibilité aujourd’hui est la clé de cette nouvelle économie qui est en train de naître, tout simplement parce que les emplois de demain ne sont plus ceux d’hier et qu’il est essentiel de pousser les Français à se former, voire à démarrer une reconversion professionnelle.

Je suis sur ce sujet très admiratif des dirigeants et des entreprises de Singapour qui, convaincus que 40% des jobs vont changer, ont su mettre en place des dispositifs pour permettre aux étudiants comme aux salariés de se former à de nouveaux métiers. Nous devons en France prendre exemple sur eux et arrêter de vouloir coûte que coûte défendre les jobs en l’état. Chacun de nous, quel que soit son âge, doit se remuer, être prêt à changer. A titre personnel, si on m’avait dit il y a quelques années que j’écrirais des livres et que j’animerais des émissions pédagogiques de stratégie économique à la télévision, je ne l’aurais pas cru.

Et pourtant, j’y suis arrivé. L’être humain a un talent fou ! Et c’est vrai pour chaque individu. C’est pour cela qu’il y a un très gros travail de changement de mentalités à opérer avec les syndicats français, qui ne font rien pour pousser les salariés à bouger et à être plus flexibles.

Quel regard portez-vous sur le plan de relance mis en place ?

X.F. : Le plan de relance, c’est du court terme, ce qu’il faut avant tout, c’est viser le coup d’après. La vraie question est : serons-nous capables de rembourser la dette ? Pour y arriver, il est impératif de baisser nos dépenses publiques structurelles. Et pour cela, il n’y a qu’une solution, ne nous leurrons pas, c’est de passer l’âge de la retraite à 68 ans. Nous avons un poids des dépenses publiques de 60%, alors que la moyenne partout ailleurs est de 40%. Donc, l’urgence, c’est la baisse des coûts structurels. C’est le seul moyen de retrouver un niveau de compétitivité mondiale.

Ce que je trouve insupportable dans le choix du gouvernement actuel, c’est que cet argent qu’il met sur la table, il n’a rien de magique ! On est tout simplement en train d’endetter nos enfants et nos petits-enfants, de spolier nos gosses ! Quand Emmanuel Macron annonce « quoi qu’il en coûte », il fait croire à l’Etat providence, à de l’argent qui tombe du ciel. L’Etat passe pour un donateur, alors qu’en fait, il joue avec notre fric !

Etes-vous optimiste ou pessimiste face à l’avenir ?

X.F.: Ce n’est pas binaire ! Il y a des tas d’entreprises qui s’en sortent très bien et d’autres qui souffrent ou pour lesquelles la situation actuelle est extrêmement tendue. Mais il faut savoir où on veut aller et si l’on veut encore exister face à l’Europe, la Chine et les Etats-Unis. Aujourd’hui, ce qui compte c’est de faire appel à la responsabilité de chaque Français, de chaque entrepreneur, de chaque salarié, comme on le fait sur le plan sanitaire face à la Covid-19. Les Français sont des gens très talentueux, mais il faut les responsabiliser en leur disant la vérité.

Quelles sont les stratégies gagnantes à adopter aujourd’hui selon vous ?

X.F. : J’en vois plusieurs, mais la première, la plus importante selon moi, serait de jouer la carte qu’a joué le chancelier Gerhard Schröder avec les réformes Hartz à l’époque pour relancer la compétitivité en Allemagne. Ils ont notamment changé les contrats de travail en inventant le CDI à temps variable. C’est-à-dire un contrat définitif mais dont les horaires peuvent changer en fonction de la charge de l’entreprise (d’un minimum de 28 heures payées 28, à 45 heures payées 45), en y ajoutant un système massif de primes et d’intéressement ( jusqu’à 40% du salaire !). C’est pour cela que je dis haut et fort qu’il faut changer la mentalité et la vision des syndicats en France.

Ils veulent fixer le temps de travail, rigidifier l’économie, alors qu’il faut au contraire rendre les horaires et les fonctionnements flexibles. La deuxième idée complémentaire serait de miser à fond sur l’actionnariat salarié plutôt que sur l’intéressement. En disant aux salariés, « en échange de votre travail, je vais vous donner chaque année des parts de la société », on les transforme en co-entrepreneurs ! Troisièmement, du côté de l’Etat, je jouerais sur la fiscalité, en garantissant une fiscalité à zéro pour toutes les entreprises qui jouent le jeu de l’actionnariat salarié, de la flexibilité, de la formation et de la reconversion de leurs salariés à de nouveaux métiers.

Vous prônez donc un changement de mentalités même au plus haut sommet de l’Etat ?

X.F. : Oui, c’est évident, car pour que tout cela marche, comme je vous le disais au préalable, il faut baisser les dépenses publiques en repoussant l’âge de départ à la retraite à 68 ans. Car la première dépense de l’Etat en France, c’est la retraite qui pèse 15% du PIB. En prenant cette décision, vous augmentez immédiatement les recettes et vous baissez les dépenses. Le problème, c’est que notre pays fonctionne avec à sa tête des hauts fonctionnaires qui vivent tous de la sphère publique…

Et que conseiller à nos entrepreneurs français en termes de nouveau management ?

X.F. : Dans le livre que je suis en train de préparer, je rappelle les quatre clés qui sont essentielles aujourd’hui, mais qui l’étaient déjà hier. Premièrement, il faut adorer son métier, n’importe lequel. Car quand on l’aime, on a envie de se lever le matin, de se battre pour lui, de se donner à fond et d’innover. Deuxièmement, il faut croire dans les gens. Chacun d’entre nous est génial, mais encore faut-il placer la personne au bon endroit, au bon poste, là où elle donnera le meilleur d’elle-même.

Troisièmement, il faut mettre en place partout le système d’actionnariat salarié, car ça change totalement son rapport au travail, il devient co-entrepreneur. Quatrièmement, il faut créer un climat de confiance, car quand la confiance est là, on arrive à tout résoudre, tout solutionner et on avance plus vite et mieux ensemble. Et ça, c’est le boulot du chef !

Que pensez-vous du télétravail et de son développement actuel ?

X.F. : Il y a 15 ans, chez Essilor, nous l’avions déjà mis en place et ça fonctionnait très bien. Mais pour que ça marche dans l’entreprise, il faut un mix de présentiel et de télétravail, et évidemment se doter de tous les nouveaux outils numériques pour cela. Il faut donc le mettre en place de façon intelligente, flexible et concertée. Son développement progressif dans les entreprises va être lourd de conséquences, car ça va changer les contrats de travail, peut-être même permettre de sortir des 35h, si l’on considère que le salarié a moins de temps perdu dans les transports.

En France, nous sommes constamment bloqués par le problème des avantages considérés comme acquis. C’est pour cela qu’il nous faut rapidement mener une réflexion fondamentale sur la paritarisme.

On n’a jamais autant parlé de consommation locale, de circuits courts, de made in France, mais aussi de décentralisation et de relocalisations. Ça vous fait plaisir ?

X.F. : Oui, c’est tout le sujet de la relocalisation au sens large, et ça concerne aussi tout ce qu’on appelle l’économie circulaire. Si on arrive à faire passer aux entrepreneurs français l’idée que c’est possible à la condition de miser sur des produits personnalisés et de grande qualité, vendus à l’unité et donc plus chers, et si on a un marketing capable de l’expliquer, alors là, oui, ça marche, parce qu’on va pouvoir casser toute la logistique des produits bas de gamme fabriqués en grand nombre et délocalisés en Chine ou ailleurs. Là, oui, c’est jouable et on aura une chance de raccrocher les wagons.

Vous démarrez en novembre la 4e saison de votre émission « BFM Stratégie ». Comment expliquez-vous son succès ?

X.F. : Parce que la stratégie, c’est à la fois un art et une science qui s’intéressent aux investissements majeurs. Ce qui est passionnant avec la stratégie, c’est qu’elle fait appel à des connaissances, des techniques, mais aussi à un vrai sens du business, de l’entreprise, de la concurrence et des marchés. D’un côté, il faut comprendre ce qu’est un bilan (rentabilité, dividendes, croissance…), mais il faut aussi comprendre les parts de marché.

Si on surinvestit sur un marché, les prix tombent. On ne peut donc pas jouer de la même manière en début et en fin de cycle de vie d’un produit. Mais le facteur psychologique est également capital. Il faut arriver à comprendre la stratégie de ses concurrents, à lire l’intention de la concurrence. Car le pire ennemi d’une stratégie, c’est l’orgueil, croire qu’on est meilleur et avoir une trop grande confiance en soi. Si l’émission rencontre un tel succès, c’est parce qu’on y explique l’économie et la stratégie, avec des mots très simples, compréhensibles par tous.

Quels sont les trois piliers d’une bonne stratégie ?

X.F. : Les trois piliers, ce sont premièrement la valeur de la part de marché, deuxièmement une finance au service de la stratégie et troisièmement l’art de jouer avec le cycle de vie et la compréhension du terrain concurrentiel. Car la stratégie, c’est avant tout l’art de bien vivre avec son concurrent, de le comprendre, de se mettre à sa place. Je le dis toujours : « Il faut apprendre à apprendre » et pour cela notre concurrent est souvent notre meilleur professeur. En conséquence, pour gagner chaque bataille dans le business stratégique, il faut un tiers d’information, un tiers de psychologie et un tiers de savoir-faire et de technique.

Si vous deviez lancer une nouvelle entreprise aujourd’hui, vous miseriez sur quels secteurs ?

X.F. : Des centaines d’idées me séduiraient, comme Algae dont je vous ai parlé tout à l’heure ou des start-ups dans le digital. Mais j’irais certainement vers le recyclage, la captation de CO2, les nouvelles solutions agroalimentaires, tout ce qui me semble essentiel pour notre avenir. Je lancerais certainement une jolie TPE française dans l’optique d’un développement mondial !

Xavier Fontanet sur BFM Business

FM Stratégie est une émission pédagogique sur la stratégie d’entreprise, diffusée sur BFM Business depuis janvier 2018 et disponible en permanence en replay sur le site de la chaîne. Dans chaque émission, Xavier Fontanet, ancien Président d’Essilor, transmet son expérience et décrit les choix fondamentaux qui déterminent les succès ou l’échec d’une entreprise. Concurrence, part de marché, cycle de vie, métier, transformation numérique ou bien encore finance, les thèmes clés de la stratégie sont abordés dans un format pédagogique clair, et illustrés par des infographies et des exemples concrets tirés de la vie des entreprises en France et à l’international. Après 4 ans de succès, l’émission repart de plus belle à partir de novembre 2020.

Propos recueillis par Valérie Loctin

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Les cols blancs à l’aube d’une nouvelle révolution – Les ECHOS

19 Sep

Le télétravail n’a pas attendu la pandémie pour démarrer : on estime qu’il représentait avant son déclenchement près de 4 % des emplois aux Etats-Unis. Le Covid l’a fait exploser puisqu’il concerne actuellement à peu près 50 % des employés de bureau et que la seule plateforme Zoom a recensé, en avril 2020, plus 300 millions de participants aux réunions quotidiennes. Il est beaucoup trop tôt pour savoir si la tendance est durable puisque certains employeurs (Twitter), pour ne citer que des noms légendaires, considèrent qu’on ne reviendra pas en arrière, alors que d’autres (Netflix) demandent à tous leurs employés de revenir au bureau. Le problème posé est pour l’entreprise quasi existentiel : que devient la culture de l’entreprise si on se rencontre beaucoup moins ? Quid de la créativité, qui se nourrit du frottement des idées et donc des rencontres ? Il est bien trop tôt pour conclure.

Arrêt des fausses pistes

Une chose est sûre, une réflexion profonde sur le travail des cols blancs est devant nous. Ce qui est en jeu, c’est à la fois le droit du travail – si on a son bureau à la maison, on peut travailler plus longtemps puisqu’on économise sur les trajets – mais aussi l’architecture des bureaux – si on travaille deux jours chez soi et trois jours dans l’entreprise, on économise 40 % de la surface de bureau. La demande de transports dans les villes se trouve réduite dans les mêmes proportions au moins à certaines heures. On est donc sur un sujet très lourd ! Face à des problèmes de cette ampleur et de cette nature, aucune intelligence, aussi pointue soit elle, n’est capable de dire où il faut aller. La vérité, c’est que dans un monde qui bouge, la sécurité est dans la souplesse et la capacité de tous à se remettre en cause. C’est par l’expérimentation, l’extension de ce qui marche et l’arrêt des fausses pistes qu’on avancera. Les pays où les partenaires sociaux auront des attitudes bienveillantes, créatives et constructives marqueront des points décisifs sur tous les autres.

 

 

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L’égalité, une passion française bien mal comprise

10 Sep

Dans son livre « L’égalité, un fantasme français », Michel de Rosen amène son lecteur à réfléchir au mot « égalité ». Il part d’un constat étonnant, les Français sont les seuls à parler d’égalité dans leur devise nationale. Ailleurs, on parle d’unité, de Dieu, de travail, de peuple, de liberté, de paix, de force, de progrès, d’ordre ou de dignité mais pas d’égalité. L’égalité est donc une passion bien française… mais y a-t-il vraiment consensus sur sa définition ? Alors que la Constitution parle clairement d’égalité de droit, un grand nombre de Français pense « qu’égal en droit » veut dire « pareil en fait », comme le notait très justement Alain Peyrefitte. La garantie d’égalité que donnerait la nation par sa devise pousse un certain nombre de nos compatriotes vers la pente de l’égalitarisme au risque de leur faire oublier les devoirs qu’ils ont envers elle. Comme nous sommes à un moment critique de la construction de l’Europe, il est important que les Français connaissent mieux la vision de nos voisins sur le sujet. Dans le nord de l’Europe, qui correspond, en simplifiant, au groupe des fourmis (par opposition aux cigales du sud), la liberté et la solidarité sont les pierres angulaires de la société ; mais il y a une nuance : la solidarité va avec une exigence vis-à-vis des personnes aidées : « Vous êtes en difficulté, on l’a compris, la communauté vous aide, mais vous demande des efforts en retour. » On parle de devoir et de dignité plutôt que de droit et d’égalité. Si on reste factuel, ces pays ont produit des systèmes sociaux plus frugaux mais en définitive plus efficaces parce que le chômage y est bien moindre que le nôtre et que les comptes sociaux étaient avant la crise en équilibre, voire en excédent. Une réflexion partagée sur le sens profond de l’égalité, qui a des conséquences pratiques sur la nature des systèmes sociaux serait un exercice utile pour nous, Français, et permettait de construire une Europe plus cohérente et plus efficace.

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Opinion Les Échos : Veolia-Suez ou la réussite du système français des concessions

7 Sep

Devenir leader de son métier en partant d’un pays qui fait 4 % du PIB mondial n’est pas évident. C’est pourtant ce que promet un éventuel mariage entre Veolia et Suez, deux groupes qui ont construit leur savoir-faire et leur taille mondiale grâce au système français des concessions, écrit le professeur de stratégie Xavier Fontanet. Un exemple qu’il faut reproduire.

 

Idée somptueuse que celle de Veolia, qui vise la prise de contrôle de Suez en achetant la part d’Engie. Il créerait ainsi un leader mondial de la gestion de l’eau et du traitement des déchets. Engie, de son côté, trouverait ainsi les liquidités lui permettant de développer ses métiers liés à l’énergie. Timing parfait en cette période pour ces métiers situés au coeur de la révolution énergétique et de l’amélioration de notre environnement, métiers qui vont demander d’énormes investissements.

A ce stade, il est utile de rappeler que si ces deux entreprises sont aujourd’hui parmi les leaders mondiaux de la gestion de l’eau, c’est parce que la France a été le premier pays à appliquer aux services de l’eau, il y a plus de cent cinquante ans, un système de concessions. C’est-à-dire un système dans lequel l’Etat ne « fait pas lui-même » mais délègue une de ses activités au privé en contrôlant la qualité de la prestation du concessionnaire par une gestion de contrats soumis régulièrement à appel d’offres. C’était une innovation juridique et conceptuelle à l’époque, elle a permis à la France de donner de l’avance à ses entreprises que l’on retrouve aujourd’hui en tête des classements mondiaux. Ce qui est intéressant dans cette affaire, c’est que ça s’est passé à Lyon en 1853 (d’où la Lyonnaise des Eaux, devenue Suez). L’idée est donc venue d’une région et s’est ensuite déployée dans toute la France, comme quoi les bonnes idées ne viennent pas forcément du centre et l’expérimentation locale peut être un moyen efficace de faire évoluer les choses.

Le développement mondial qui a suivi a été source de progrès pour ces entreprises, parce que, en signant des concessions partout dans le monde, elles ont eu à résoudre toute une série de problèmes nouveaux que leur posaient les clients. Or il n’est pas de meilleur entraînement que de travailler en Chine, au Brésil et de se confronter aux meilleurs mondiaux loin de chez soi. Les difficultés sont l’équivalent des aspérités d’une muraille qu’un grand grimpeur utilise pour progresser. Ces progrès, dont les clients français ont bénéficié, auraient été impossibles si ces entreprises étaient restées des établissements publics français dont la stratégie n’est pas de conquérir le monde.

Devenir leader en partant d’un pays qui fait 4 % du PIB mondial n’est pas évident. Cet exemple montre l’excellence de notre sphère publique (dans le cas qui nous occupe ici, celle de nos ingénieurs des Mines et des Ponts). Il a aussi valeur de symbole et donne le moral quant à nos capacités à nous, Français, de nous débrouiller dans la concurrence mondiale. Il montre enfin l’intérêt qu’il y a à étendre le champ géographique d’organisations dépendant de la sphère publique quand elles sont efficaces.

En cette période ou des changements profonds vont intervenir, il faut s’inspirer de ce cas exemplaire et réfléchir à la possibilité d’européaniser certaines des grandes administrations ou des grands services publics ; ça permettrait de baisser les coûts, d’améliorer les prestations et pourquoi pas, « en même temps », de construire l’Europe.

Pourquoi ne pas lancer l’idée, par exemple, d’apporter France Télévisions à (hypothèse de travail) TF1 ou Bertelsmann, contre des actions du nouvel ensemble et donner à la nouvelle organisation une concession de chaîne publique d’information pour ce qui concerne la France. On gagnerait sur tous les tableaux : création d’un groupe européen puissant, économie pour le budget de l’Etat et qualité de service si les contrats de concession sont bien conçus et bien suivi par la puissance publique. Ce n’est là évidemment qu’un exemple parmi bien d’autres.

La concession est un concept puissant qui permet à l’Etat de se reconcentrer sur ses fonctions essentielles, celles par lesquelles il s’est construit au fil des siècles, celles dont on ne peut sous-traiter l’exécution : la police, la justice, l’armée et les affaires étrangères. Le travail à effectuer en ce moment dans ces domaines est rude et immense, on le voit tous les jours avec les dérapages en matière de sécurité et d’application des règles les plus élémentaires de justice. L’efficacité du domaine régalien est clé si on veut installer la confiance, qui est en dernier ressort la condition du redémarrage de l’économie plus que l’argent lui-même. Le succès de ces expériences de concessions, illustré par nos entreprises d’eau et d’environnement, doit encourager notre Etat à faire confiance à notre sphère privée pour gérer l’économie.

 

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Invité dans l’émission PériScope sur LCI

5 Sep

Pascal Perri propose chaque jour de la semaine un débat sur un thème de l’actualité économique qui fait parler. Face à lui, un contradicteur avec qui il échange sans concession, pour une discussion placée sous le signe de l’expertise.

Retrouvez l’émission en podcast en cliquant ici

ou sur l’image ci dessous

 

 

Un choc de confiance pour réussir la relance

4 Sep

Après le confinement et la parenthèse des vacances on rentre dans le dur ! Le gouvernement a bien fait de mettre des liquidités dans l’économie (sans toutefois expliquer suffisamment qu’il faudra les rendre). Il a bien fait de pousser l’Europe à resserrer les rangs avec son plan de relance. Suite à ces deux mouvements puissants, les Français doivent se remettre à consommer pour faire tourner leurs entreprises et y investir leur (abondante) épargne pour améliorer la compétitivité de L’économie. C’est leur devoir et leur responsabilité. Le gouvernement, ne doit-il, – non pas pour le court terme, il est dans l’action – mais pour le moyen terme, se poser un certain nombre de questions sur son rôle ? N’est-il pas, peut-être parce qu’il ne fait pas assez confiance à ses concitoyens, sur trop de fronts, avec le risque de faire des erreurs ? Peut-il imaginer de sortir du paritarisme, ce ménage à trois, unique en Europe, qui a fait croire, à nos syndicats, que l’argent tombe du ciel, avec pour résultat une enflure de la sphère sociale qui épuise les entreprises et creuse un déficit public insoutenable ? Ne devrait-il pas comme, l’ont fait nos voisins européens, laisser syndicats et patronat gérer les caisses sociales y compris celles de retraite ? Il pourrait leur expliquer que sa dette est trop élevée et qu’il n’a plus les sous pour combler les trous. Ca rééquilibrerait les comptes publics et le mettrait en position de rembourser les dettes… façon de donner l’exemple aux cigales du Sud, pour rassurer les fourmis du Nord et solidifier l’Europe. Il pourrait alors, en cette période troublée, à l’intérieur comme à l’extérieur, se concentrer sur sa première et sa plus noble responsabilité, la gestion du domaine régalien ? S’il réussit, mieux qu’il le fait aujourd’hui, à en faire régner la justice et à assurer leur sécurité aux citoyens, il renforcera d’un coup la confiance que ceux-ci doivent avoir dans la société qu’ils forment. L’économie, alors, tournera beaucoup mieux ! La confiance c’est le sentiment qu’on a quand on ressent dans une équipe quand chacun tient son rôle efficacement ; c’est l’affaire des citoyens qui doivent se prendre en main, mais c’est aussi l’affaire de la puissance publique qui doit leur faire confiance pour gérer leurs propres affaires et créer le cadre permettant à chacun de s’épanouir. C’est notre capacité à l’installer et la faire durer qui sera déterminante dans les années qui viennent. C’est sur ce terrain que va se jouer la partie.

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Les surprenantes confidences de M. Essilor

6 Juil

Artisan du miracle Essilor, Xavier Fontanet n’avait jamais parlé de lui. Ce n’est plus le cas…

Propos recueillis par Patrick Bonazza

 

Xavier Fontanet, 63 ans, fils du leader MRP mystérieusement assassiné en 1980, a dirigé plus d’une décennie durant l’une des pépites de l’industrie française, Essilor, numéro un mondial du verre ophtalmique. Après avoir commencé au Boston Consulting Group (BCG), il a appliqué ses recettes de management dans d’autres entreprises (Eurest, Bénéteau). Auteur d’un sans-faute industriel, il travaille aujourd’hui plus modestement à la mise au point sur iPad d’un manuel de stratégie. Des universités chinoises sont déjà intéressées. »Sans le savoir, s’amuse-t-il,je démarre peut-être ma petite entreprise. »

Le Point : Dans votre carrière, étiez-vous poussé, catapulté par votre famille ?

Xavier Fontanet : Catapulté, sûrement pas. Poussé, sans doute. Mon père m’avait dit « tu feras l’X pour devenir ingénieur ». J’ai fait ma prépa à Ginette (1), mais très vite je lui ai dit que je n’y arriverais pas. Je suis tout de même entré aux ponts et chaussées. Après, j’ai fait ma vie, je suis parti pour le MIT. Une superbe période. Je visitais les Etats-Unis avec mon épouse et ma fille aînée, en prenant des vols pas chers et en logeant chez des particuliers souvent rencontrés dans les avions. Je me souviens de séjours à Denver, Phoenix, un peu partout. Pas sûr qu’on puisse le faire aujourd’hui.

Y avait-il des hommes d’affaires dans votre famille ?

Mes parents se sont rencontrés à Paris. Nous sommes des provinciaux bretons d’un côté, savoyards de l’autre. Enfant, je vivais dans le 16e, à Paris, mais pour les vacances d’été les familles se retrouvaient à Malestroit, dans le Morbihan, puis à Frontenex et au lac du Bourget, en Savoie. Bretons et Savoyards ont des points communs. Ils sont confrontés à la nature, à la mer, à la montagne et au danger. Ce sont deux populations dynamiques qui savent qu’il n’y a pas à manger pour tout le monde. Les deux familles sont chrétiennes, mais ne l’affichent jamais. Moi-même, j’ai étudié chez les jésuites, un formidable enseignement. Parmi mes professeurs j’ai même eu l’oncle de Jacques Dutronc. Il enseignait la philosophie et l’histoire. Il était très drôle, très généreux, très cultivé.

Mais ça ne nous dit pas s’il y avait des hommes d’affaires chez vos parents.

Mon grand-père breton était un médecin de la coloniale. Quand nous étions petits, nous nous régalions de ses histoires. Mon grand-père savoyard, qui roulait en Hotchkiss, lui, faisait des affaires. Il avait une entreprise de pâtes alimentaires, mais je crois qu’il n’a jamais gagné d’argent. Il était colérique, on disait dans la famille que c’était à cause de la balle qui avait traversé son cerveau pendant la guerre de 14-18. C’était aussi un créatif : il inventait des machines, comme sa machine à laver la vaisselle. Pour cela, il avait annexé un réduit de sa maison et y avait installé une grosse brosse au bout d’un piquet vertical qui tournait et qu’arrosait un jet d’eau puissant. Les femmes de ménage, en tenue de scaphandrier, tenaient les assiettes à bout de bras en les passant sur les brosses…

Là, vous me faites marcher…

Non, non. Une autre fois, il avait placé dans le grenier une énorme hélice qui devait être la pièce maîtresse de sa machine à sécher le linge. Bien sûr, ça n’a pas marché, car elle soulevait des nuages de poussière. Vous imaginez comme mes vacances ont pu être heureuses dans une telle maison ! Mon grand-père voulait que mon père fasse HEC pour reprendre l’affaire familiale de pâtes. Mon père penchait pour l’X mais a dû faire HEC.

Pour, finalement, entrer en politique…

Oui, il a pris le virus très tôt.

Pour le jeune Xavier, la vie, c’était quoi ?

Mon père avait un petit appartement à Chambéry, il passait ses week-ends dans sa circonscription et ses semaines à Paris. A Paris, on vivait ensemble sans le voir, car il travaillait beaucoup, mais il était présent. Nous étions une famille plutôt aisée, mais on vivait un peu dans l’angoisse. Quand papa était battu aux élections, on devait se serrer la ceinture. Petit, je me souviens qu’on écoutait tous ensemble les résultats à la radio. Si papa était élu, c’était la fête.

Vous n’avez pas attrapé le virus de la politique ?

Papa m’a toujours dissuadé de faire de la politique. De toute façon, je voulais me construire indépendamment. Si j’avais réussi, on aurait dit « c’est le fils de… ». Si j’avais échoué, on aurait dit « c’est un nul ». Moi, j’étais obsédé par l’Amérique. J’adore toujours les Etats-Unis, c’est le pays de la première chance, de la liberté, du dynamisme.

Trente-deux ans plus tard, connaît-on les circonstances de la mort de votre père ?

Aujourd’hui encore, on ne sait pas qui a tiré. On n’a toujours rien compris. Pourtant, je considère que la police a été irréprochable. Elle a tout cherché et rien trouvé. Tous les ans, un commissaire venait à la maison nous rendre compte de l’avancée des enquêtes.

Revenons à vous. Essilor traverse bien la crise. Avez-vous un secret ?

Oui, nous avons bien traversé la crise, à vrai dire nous l’avions anticipée. Dès 2007, on a vu que les banques avaient des problèmes. Nous avions 300 millions d’euros en cash. Nous savions que notre croissance ralentirait et nous avons utilisé cet argent pour faire des acquisitions stratégiques. On a racheté deux leaders mondiaux, la société suisse Satisloh, qui fait des machines de surfaçage et de dépôt de couches nanométriques, et l’américain FGX, qui nous a fait entrer sur le marché des lunettes sans prescription, les loupes de lecture. Ce fut un appel d’air ; grâce à ces achats, notre croissance a été d’à peu près 10 %, comme avant la crise.

Est-ce là votre secret ?

Nous avons deux excellents concurrents, Hoya au Japon et Zeiss en Allemagne. Et, quand on a de très bons concurrents, on progresse beaucoup plus vite : regardez ce qui se passe en tennis entre Federer, Nadal et Djokovic ; le tennis n’a jamais été aussi beau.

Mais vous, vous jouez comment ?

Contrairement à nos rivaux, nous ne sommes présents que dans la fabrication de verres. Le verre ophtalmique est un produit extrêmement sophistiqué. Pour soutenir l’innovation, nous allons même jusqu’à imaginer et concevoir nous-mêmes les machines et les outils pour les produire.

Essilor est leader mondial du verre optique. Grâce à Fontanet ?

Je ne sais pas, en fait je n’aime pas que l’on dise cela, je dis qu’il y a un modèle Essilor fait de croissance organique et d’acquisitions. Quand je suis arrivé, j’ai persuadé le conseil de recentrer l’entreprise sur les verres. Nous avons vendu les montures, les verres de contact, les implants intraoculaires et Angenieux, soit près du tiers du chiffre d’affaires. Ç’a été notre petite sidérurgie. Et nous n’avons pas dévié. Aujourd’hui, nous sommes un pure player, compact et concentré sur notre métier. En fait, j’ai appliqué comme manager les principes du Boston Consulting Group. Le BCG, c’est ma matrice conceptuelle.

Et le client dans tout ça ?

Aller au contact est, pour tous, une règle de base. Une anecdote : nous avions une réunion chez un très gros client aux Etats-Unis. Hubert Sagnières, qui m’a succédé, était avec moi. Il s’était fait faire incognito des lunettes dans un magasin dudit client. Le magasin avait inversé les verres ; Hubert a commencé la réunion avec les lunettes à l’envers ! Le client a éclaté de rire. Nos produits sont des merveilles, il faut savoir les utiliser, Hubert avait fait passer le message. Voilà pourquoi il faut faire du terrain, ça humanise, souvent, on s’amuse et les grandes idées viennent du terrain. Dans mes voyages, je consacrais 50 % aux usines et 50 % aux clients.

Les verres optiques sont des produits très chers.

C’est vite dit. En France, un verre de qualité comme le Varilux, c’est la Rolls. Chez un opticien, une paire revient de 300 à 500 euros.

Sauf que l’Indien n’a pas droit au Varilux.

Non, ce sont des verres simples, mais si vous saviez quel progrès ça représente pour eux ! Nous avons décidé de commercialiser nos lunettes à 5 dollars en découvrant que des marchands passaient chaque semaine dans les villages indiens avec une centaine de paires. Ils louaient les lunettes aux villageois qui, une fois qu’ils avaient trouvé une paire à leur vue, payaient 1 roupie (un cinquantième de dollar) le quart d’heure d’utilisation. Grâce à nous, aujourd’hui, ces mêmes villageois peuvent acquérir leur propre paire. Nous avons formé des opticiens en convertissant des paysans qui gagnaient 1 dollar par jour. Essilor fabrique aux coûts locaux. Disposer d’une excellente vue n’a pas de prix. Une bonne vue rend intelligent. Avec ou sans Varilux.

La vente de lunettes sur Internet a-t-elle un avenir ?

Pour les verres sophistiqués, cela n’est pas possible. La conception et la pose sont des exercices trop délicats et trop précis.

Xavier Fontanet en grand patron, ça donnait quoi ?

Vous dites grand patron. Je n’aime pas ce terme. Je ne me reconnais pas dans l’image du patron à cigare les deux pieds sur le bureau. C’est caricatural. La vérité, c’est que lorsque vous êtes à la tête d’une entreprise, vous n’avez aucun pouvoir. Vous devez affronter une concurrence terrible.

Vous étiez un PDG voyageur…

J’ai fait partie de ces PDG qui étaient tout le temps dans les avions. Je faisais 550 000 kilomètres par an. Il m’arrivait de croiser des collègues, les Lindsay Owen-Jones, les Franck Riboud, le samedi soir à Roissy ou dans les vols retour de Tokyo. On était tellement crevés qu’on échangeait à peine et on dormait comme des gosses.

Vous allez me faire pleurer.

Etre PDG, c’est une vie de sportif, d’ascète. Moi, j’avais un truc : dans l’avion, ne jamais boire d’alcool, manger très peu et, si nécessaire, un demi-comprimé pour dormir. Ainsi, j’étais en forme en arrivant.

Qu’est-ce que ça fait d’être le richard de la famille ?

Je ne suis pas un héritier, je suis parti de zéro. Et puis, qu’est-ce qui compte pour moi ? La famille, les copains, une balade en mer, une journée de ski, une marche en forêt. A Paris, je suis bien logé. Le luxe et les voitures, ça ne m’a jamais fait vibrer. Tout mon argent est encore dans Essilor. Il est en risque. Et je remets des dividendes au pot pour racheter des actions. C’est ma manière de montrer que j’ai confiance dans l’entreprise, dans ses dirigeants. Sinon, je n’ai pas de villa dans un coin chic. Je ne possède pas non plus de yacht. J’ai deux First Bénéteau, un 31,7 et mon chouchou, un 21,7. Je fais des croisières côtières avec le 31 et des sorties de quelques heures avec mes petits-enfants en 21,7. Je possède une maison à Loctudy, en Bretagne. En Savoie, j’ai un appartement à Saint-Martin-de-Belleville, la plus belle station du monde, reliée par téléphérique en dix minutes à Val-Thorens et au domaine des Trois-Vallées. Comme quand j’étais enfant, j’ai toujours besoin de la Bretagne et de la Savoie.

Vous n’avez pas gardé les maisons familiales ?

Non, mais ce n’est pas un drame. La maison de Frontenex, en Savoie, a été rachetée par la mairie quand l’entreprise de mon grand-père a fait faillite. J’y suis allé il y a trois, quatre ans. Je me suis installé sur un banc du parc. Toute ma jeunesse m’est remontée à la mémoire. Un choc. Un moment de bonheur.

Que lisez-vous ?

Des livres de philosophie et d’économie. Je relis souvent Fernand Braudel. Dans un autre registre, j’aime beaucoup Friedrich Hayek.

Hayek ? Fontanet est donc un libéral pur et dur.

Sur la liberté, il y a mieux que Hayek. Le plus doué, c’est Frédéric Bastiat et il est plein d’humanité. Il faut lire et relire ses « Harmonies économiques ».

Dans votre dernier livre (2), vous reprochez à La Fontaine de se moquer de Perrette dans sa fable.

Oui, car on fait jouer à Perrette le mauvais rôle. Elle qui voulait faire prospérer ses affaires est remise dans le rang. Condamnée ! Elle perd veaux, vaches et cochons pour avoir été trop ambitieuse. Cette fable est la négation de l’esprit d’entreprise. En économie, la France a deux mauvais génies. Rousseau nous a donné l’égalitarisme et Colbert l’étatisme. Et l’on a toujours du mal à se défaire de ces deux-là. Ils nuisent à l’esprit d’entreprise, alors que l’entreprise est l’aventure du XIXe siècle.

Pour vous, la mondialisation semble forcément heureuse

Oui, elle vous fait découvrir les autres. Dans les lunettes, par exemple, on ne fait pas les mêmes produits pour des Occidentaux dont les yeux sont trop courts et des Chinois dont les yeux sont trop longs. La mondialisation, avec Essilor, c’est une aventure magique. Une nuit, lors d’un voyage d’affaires, j’arrive à 4 heures du matin à Madras, en Inde. Au bas de la passerelle, il y a une fanfare et un petit attroupement. Je me suis dis qu’il devait y avoir un ministre dans l’avion. En fait, c’était pour moi. Les opticiens de la région qui avaient su que j’arrivais m’ont fait la fête, ils voulaient que je les visite pour leur donner Varilux ! Une autre fois, j’étais en voyage privé au Rajasthan avec ma femme. A chaque arrêt du train en gare, les employés d’Essilor m’attendaient pour me donner des colliers de fleurs. Je vous jure que je n’avais prévenu personne de ma venue. Les voyageurs croyaient que j’étais un maharadjah !

Comment avez-vous choisi Hubert Sagnières, votre successeur ?

Pendant vingt ans, j’ai fait équipe avec Philippe Alfroid. Nous avions identifié Hubert Sagnières il y a quinze ans déjà. Nous lui avons passé la direction des Etats-Unis pour qu’il s’entraîne. Il y a fait des étincelles. Il y a quatre ans, on lui a annoncé la couleur : « Prépare-toi, ça va tanguer. » Il s’est installé dans le job. Et ça se passe bien pour lui.

Ça doit quand même vous faire drôle de passer la main.

Je suis très heureux. Les voyages, ça finit par épuiser. Et puis je n’ai aucun doute sur la stratégie qui sera suivie. Ce qui m’importe, c’est de surveiller la santé de Sagnières. Quand je le vois, je regarde son fond d’oeil, il faut qu’il soit toujours bien dans sa peau.(rires.).

En perdant la présidence, vous êtes contraint de payer l’ISF sur vos actions Essilor.

Je paie déjà l’ISF sur mes biens. Et c’est vrai que je ne pourrai plus retrancher mes actions.

N’êtes-vous pas tenté par la Suisse ou la Belgique ?

J’ai un grand nombre d’amis installés dans ces pays, qui m’invitent à venir. Mais je resterai à Paris. Comme ça, je pourrai toujours protester contre l’ISF et contre cette vision de la société qui génère un Etat envahissant qui étouffe l’initiative privée à coups d’interventions, de règlements et d’impôts.

Essilor sans Fontanet à la barre, ça vous stresse ?

Aucun souci. Avec les Chinois, les Brésiliens et les Indiens, nous voyons un doublement des porteurs de lunettes dans le monde. Essilor a un immense boulevard devant lui.

1. Ginette : classe préparatoire du lycée catholique Sainte-Geneviève de Versailles. 2. « Si on faisait confiance aux entrepreneurs », de Xavier Fontanet (Manitoba/ Les Belles Lettres, 17,50 E)

N° 1 mondial

Essilor est entre trois et quatre fois plus gros que ses concurrents, le japonais Hoya et l’allemand Zeiss.

28 % du marché mondial des verres ophtalmiques

(38 % en volume) dans les pays émergents

13 % des ventes en valeur (38 % en volume) dans les pays émergents

3,9 milliards d’euros

de chiffre d’affaires (2010), dont 6 % seulement en France. il a été multiplié par 200 en trente-huit ans !

462 millions d’euros

de bénéfice net (2010).

Essilor en bref

Naissance d’Essilor en 1972 de la fusion d’Essel, une coopérative ouvrière de la Meuse, et de Silor, filiale du lunetier Lissac.

Endettement modeste (ratio net inférieur à 15 %).

Environ 4 % du chiffre d’affaires est consacré à la R-D.

Le groupe emploie plus de 45 000 personnes dans le monde (17 usines et 330 laboratoires).

8,2 % des actions et 14,3 % des droits de vote sont possédés par des cadres ou des retraités.

Marques associées : Varilux, Crizal, Transitions, Nikon et Foster Grant pour les lunettes loupes.

Les innovations d’Essilor

Varilux : l’invention, due aux travaux d’un jeune ingénieur, Bernard Maitenaz, qui fait la fortune d’Essilor remonte à 1958.

Crizal : traitement développé depuis 1993 contre les reflets, salissures, rayures et poussières sur les verres.

Myopilux : un verre qui peut réduire l’évolution de la myopie chez les enfants.

Optifog : ce traitement des verres permet d’éviter qu’ils ne s’embuent. Pour maintenir cette fonctionnalité, il faut nettoyer ses verres toutes les semaines avec un fluide activateur acheté chez l’opticien.

Xavier Fontanet

Il entre chez Essilor en 1990. Directeur général de 1991 à 1996, puis PDG de 1996 à 2010, il devient président du conseil d’administration en 2011, poste qu’il abandonne au début de 2012. Aujourd’hui, il est administrateur.

 

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